一是構(gòu)建合理的機(jī)制，駕馭新老員工的利益沖突。

　　傳幫帶機(jī)制：所謂的“傳”就是傳承—老員工要發(fā)揮好政委的角色，利用自己對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和企業(yè)文化認(rèn)同，通過實(shí)際活動(dòng)讓新員工感覺得到企業(yè)文化的內(nèi)在要求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的有效傳承;“幫”就是幫扶—新員工進(jìn)入企業(yè)初期對(duì)企業(yè)內(nèi)部情況不熟悉，在工作中遇到問題的時(shí)候，需要老員工提供幫助;“帶”就是融入—老員工要幫助新員工熟悉企業(yè)人際關(guān)系、企業(yè)業(yè)務(wù)流程等方面，帶領(lǐng)新人熟悉人脈，逐步建立自己的工作圈子。

　　麥當(dāng)勞和海底撈等知名企業(yè)都是通過傳幫帶化解新老員工的沖突，任何想晉級(jí)的員工骨干必須完成固定場(chǎng)次的高質(zhì)量培訓(xùn)，同時(shí)完成數(shù)名員工的教練指導(dǎo)工作。很多企業(yè)對(duì)老員工也提出類似的要求，不能培養(yǎng)出接替你的員工，你就不能晉升。

　　激勵(lì)機(jī)制：建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于傳幫帶做得比較好的老員工，通過設(shè)置年度單項(xiàng)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)予以重獎(jiǎng)，通過激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)老員工幫扶新員工，構(gòu)建和諧共生的內(nèi)部氛圍。

　　培訓(xùn)機(jī)制：進(jìn)入企業(yè)的新員工，無論過往資歷情況，必須進(jìn)行新員工入職培訓(xùn)，統(tǒng)一新老員工的做事方法，化解新老員工的潛在做事習(xí)慣的沖突。比如聯(lián)想集團(tuán)“入模子”新員工培訓(xùn)體系，任何入職聯(lián)想的員工都需要參加為期一個(gè)月的入職培訓(xùn)，就是通過文化、制度、業(yè)務(wù)等方面的培訓(xùn)，輸出的員工如同一個(gè)模子印出來的一樣整齊劃一，有效規(guī)避了員工的個(gè)體差異帶來的潛在沖突。

　　二是理清人才標(biāo)準(zhǔn)，完善人才結(jié)構(gòu)。

　　建立員工任職資格管理，明確崗位能力、行為和貢獻(xiàn)的任職標(biāo)準(zhǔn)，探索產(chǎn)生沖突的根本—冰山之下的人員動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、價(jià)值觀的研究，尋找組織與個(gè)體價(jià)值觀一致的員工，從根本上減少新老員工的概率。

　　比如，和君咨詢?cè)谧稍儙煹娜温氋Y格管理上做出了自己的嘗試，咨詢智力型業(yè)務(wù)的特點(diǎn)要求個(gè)體的單兵作戰(zhàn)能力突出，橫向協(xié)作困難是咨詢業(yè)普遍面臨的問題。和君通過核心能力的識(shí)別予以化解，把咨詢師的價(jià)值觀作為選擇的重中之重，考察咨詢師核心能力—用戶思維、成人達(dá)己、樂于奉獻(xiàn)、陽(yáng)光心態(tài)、吃苦耐勞，通過選才的優(yōu)化，和君有效化解了新老員工的矛盾。