全球“診斷”巨頭丹納赫集團(tuán)（Danaher）近日在蘇州宣布了一項(xiàng)新的投資計(jì)劃：以上億美元在蘇州工業(yè)園區(qū)建立一個(gè)新的研發(fā)制造基地，以及丹納赫診斷平臺全新面向客戶開放的體驗(yàn)中心。

該研發(fā)制造基地預(yù)計(jì)于2023年投入生產(chǎn)，丹納赫將于2020年底舉行37000平方米一期廠房建設(shè)的奠基儀式。未來基地將由丹納赫旗下四家運(yùn)營公司共享，分別是貝克曼庫爾特診斷、雷度米特、合美康和賽沛。

一周前的7月23日，丹納赫公布了2020年二季度及上半年業(yè)績，Q2營收同比增長19.0％至53億美元；凈利潤為9.273億美元，較2019年同期增長38.0％；運(yùn)營現(xiàn)金流為14億美元，同比增長37.0％。

丹納赫業(yè)務(wù)涉及生命科學(xué)、醫(yī)學(xué)診斷、水質(zhì)管理和產(chǎn)品標(biāo)識四大板塊。其中，丹納赫的診斷業(yè)務(wù)穩(wěn)列四巨頭之一，上半年全球診斷業(yè)務(wù)營收排名依舊為羅氏、雅培、丹納赫和西門子，丹納赫集團(tuán)上半年總營收96.4億美元，增長11.26%，其中診斷業(yè)務(wù)營收32.87億美元，增長4%，占比34%。

營收還保持強(qiáng)勢的雙位數(shù)增長并不是這家跨國企業(yè)最吸引人注意的，丹納赫一個(gè)最常被業(yè)內(nèi)提及的“標(biāo)簽”是“并購整合之王”：其前身是一家在美國馬薩諸塞州的房地產(chǎn)投資信托，并非實(shí)業(yè)公司出身。丹納赫自上世紀(jì)八十年代開始每年以10家到15家的速度進(jìn)行并購，基本上每個(gè)月收購一家公司。經(jīng)過400多次大大小小的并購整合之后，丹納赫成功把自己從一家投資公司轉(zhuǎn)型成年?duì)I收近180億美元，目前市值高達(dá)1412億美元的制造管理巨頭。

最近的大手筆并購包括2015年5月斥資138億美元現(xiàn)金收購水和空氣過濾系統(tǒng)制造商頗爾公司（Pall Corporation）；2019年2月，丹納赫以210億美元現(xiàn)金以及承擔(dān)部分養(yǎng)老金債務(wù)收購?fù)ㄓ秒姎馍茖W(xué)公司（GE Life Sciences）的GE生物醫(yī)藥（GE Biopharma）業(yè)務(wù)。

并購之后，丹納赫即采用其管理系統(tǒng)DBS（Danaher Business System）進(jìn)行整合，一個(gè)常被提及的說法是“丹納赫的精益管理能力在全球僅次于日本的豐田”。

現(xiàn)任丹納赫集團(tuán)中國區(qū)總裁兼任丹納赫中國診斷平臺總裁彭陽（Jason Peng）在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道專訪時(shí)表示，“中國市場貢獻(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)在全球1/3的增長，中國會成為我們在全球最大的市場。”

2019年3月，丹納赫在中國市場做了一件在其他國家都沒做過的事情：丹納赫在每個(gè)平臺都任命了一位中國區(qū)平臺總裁，此次架構(gòu)調(diào)整也讓中國市場的管理發(fā)生轉(zhuǎn)變。如何管理中國業(yè)務(wù)？為什么并購之王在中國市場上的并購動(dòng)作“悄無聲息”？丹納赫會在中國考量哪些標(biāo)的？彭陽在專訪中首次回答了這些問題。

加碼本土化運(yùn)營

《21世紀(jì)》：為什么選擇此時(shí)增資擴(kuò)建？蘇州工業(yè)園區(qū)有哪些優(yōu)勢？

彭陽：這個(gè)決定是過去一年多的時(shí)間里逐漸形成的。中國的形勢跟我們長期戰(zhàn)略目標(biāo)非常契合，此時(shí)加大投資符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。

人才儲備是我們非常重要的考量因素之一，蘇州多年來積累了非常龐大的人才庫；二是供應(yīng)鏈，要做研發(fā)和生產(chǎn)，我們不希望各種資源仍然需要從國外進(jìn)口，在蘇州我們會著重于供應(yīng)鏈本土化的轉(zhuǎn)移。

《21世紀(jì)》：目前丹納赫供應(yīng)商的本土化率大概有多高？

彭陽：目前我們在國內(nèi)本土化率達(dá)到百分之六七十。未來我們打算把很多新的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到這間新的研發(fā)制造基地來。根據(jù)中國的特殊需求，我們可以研發(fā)適應(yīng)中國本地需求的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈和供應(yīng)商都會優(yōu)先考慮本土。

《21世紀(jì)》：丹納赫有四個(gè)板塊，為什么會選擇增資診斷領(lǐng)域？

彭陽：一是過去這些年，中國IVD行業(yè)高速發(fā)展，2019年市場規(guī)模達(dá)到700億元。同時(shí)，體外診斷市場仍然有很多細(xì)分領(lǐng)域，有非常多的潛力可以挖掘，包括分子診斷、生化免疫和各種傳染病。二是我們在過去收購了非常多的公司，成立了很多產(chǎn)品組合優(yōu)勢。

《21世紀(jì)》：作為總裁，管理多個(gè)板塊最困難的是什么？

彭陽：人才。雖然產(chǎn)品、商業(yè)模式、財(cái)力、現(xiàn)金流等方面也很重要，但人才是最重要的。我們各板塊業(yè)務(wù)運(yùn)營相對獨(dú)立、都有自己的品牌。但中國市場有很多獨(dú)特性，很多核心客戶可能同時(shí)是多個(gè)公司的共同客戶，我們會選擇在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候推廣丹納赫這個(gè)品牌。

《21世紀(jì)》：丹納赫在去年進(jìn)行了管理層架構(gòu)調(diào)整，每個(gè)平臺單設(shè)總裁是為了放權(quán)嗎？為什么做這樣的決定？

彭陽：我們建立了平臺化的管理機(jī)制。通?？鐕竞艽笠徊糠盅邪l(fā)、生產(chǎn)的決定權(quán)在總部，而本土公司這幾年發(fā)展非?？欤ü芾?、研發(fā)和投資，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。我們認(rèn)為如果只靠國外的總部來做判斷和決定，一是離市場太遠(yuǎn)，二是很多層級討論和開會浪費(fèi)時(shí)間，延緩決策速度，難以追上本土企業(yè)。

我們希望把丹納赫當(dāng)做一個(gè)中國本土企業(yè)來發(fā)展。每個(gè)平臺各自的總裁能夠獨(dú)立考慮中國的生產(chǎn)、研發(fā)、政府事務(wù)、創(chuàng)新、投資等方面應(yīng)該做什么。一是盡量將決定權(quán)放在中國；二是希望減少中國業(yè)務(wù)增長的阻礙，讓企業(yè)在中國可以走得更獨(dú)立、更快；三是希望在國內(nèi)形成自己的戰(zhàn)略，而不是照搬總部戰(zhàn)略。

并購整合之王

《21世紀(jì)》：如果在中國進(jìn)行投資和并購，會考量標(biāo)的公司的哪些特質(zhì)？

彭陽：我們并購有一個(gè)很標(biāo)準(zhǔn)的流程。主要有三方面的考量：第一看它所在市場是不是高速增長；第二看它的技術(shù)和產(chǎn)品，有沒有協(xié)作性的合力；第三看它在細(xì)分市場里的品牌，比如是否排行前三，希望它的客戶黏性非常高，不容易被替代。

通常我們買的公司不是非常大，主要是在整個(gè)平臺上與其他業(yè)務(wù)進(jìn)行互補(bǔ)。我們會對目標(biāo)企業(yè)的市場份額等各方面做出不同的考量，挑出行業(yè)隱藏的“珍珠”，然后用DBS精益管理為它釋放潛能、創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)希望核心團(tuán)隊(duì)不要因?yàn)椴①彾x開公司，留下來利用我們的管理經(jīng)驗(yàn)以很快的速度長大。

《21世紀(jì)》：丹納赫并購GE的生物醫(yī)藥Cytiva后，對中國的業(yè)務(wù)有哪些影響？

彭陽：目前我們沒有做任何的調(diào)整，Cytiva是一個(gè)做得非常成功的生物制藥服務(wù)業(yè)務(wù)，為全球范圍主要的新冠疫苗開發(fā)生產(chǎn)商緊密合作，我們不希望因?yàn)檫@個(gè)收購打亂了他們本身良好的節(jié)奏。

《21世紀(jì)》：如果有人認(rèn)為丹納赫是一家投資公司或者收購公司，會冒犯到您嗎？

彭陽：應(yīng)該不會，但這樣的說法是不準(zhǔn)確的。過去三十年，丹納赫的領(lǐng)導(dǎo)層、價(jià)值觀是非常一致的：一如既往地推行DBS精益管理。我們自己內(nèi)部經(jīng)常說：一家公司真正創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間可能不到5%，其余95%做的可能都是客戶不愿意買單的事情。丹納赫希望做有效時(shí)間能達(dá)到15%，做出跟其他競爭對手或整個(gè)行業(yè)不一樣的效率。這是丹納赫不斷擴(kuò)展利潤率的核心原因和指導(dǎo)思想。