我們發(fā)現(xiàn)其對(duì)國(guó)內(nèi)服飾行業(yè)的啟發(fā)主要有三點(diǎn)：粉絲經(jīng)濟(jì)、高商業(yè)效率和提供性價(jià)比高的產(chǎn)品，在服飾行業(yè)則意味著更豐富的款式，更低價(jià)，更新快，最大限度滿足消費(fèi)者的需求。

　　昨日小米正式登陸港交所上市，近4000億港元的市值引發(fā)廣泛關(guān)注。創(chuàng)立僅8年的小米，其逆勢(shì)崛起不僅僅是資本圈盛事，也是整個(gè)手機(jī)行業(yè)的標(biāo)志性事件，這對(duì)國(guó)內(nèi)服飾行業(yè)同樣將帶來(lái)啟發(fā)。

　　無(wú)論是手機(jī)業(yè)，還是服飾行業(yè)，創(chuàng)新能力一度是中國(guó)企業(yè)的短板，國(guó)內(nèi)品牌都免不了被國(guó)外同行質(zhì)疑。不過(guò)短短幾年來(lái)，小米已向市場(chǎng)證明價(jià)值，成為一種全新商業(yè)邏輯和邊界突破的代表。

　　小米老板雷軍表示，從誕生的第一天起，公司每一寸血管里都流淌著創(chuàng)新的血液。但真正的創(chuàng)新從來(lái)不是輕輕松松得來(lái)的。沒(méi)有不需要巨大付出的創(chuàng)新，也沒(méi)有不經(jīng)歷無(wú)數(shù)挫折的創(chuàng)新，更沒(méi)有不承受誤解甚至非議的創(chuàng)新。

　　從這番話來(lái)看，小米的目標(biāo)是蘋果這類以創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的全球科技公司，通過(guò)硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)的多元化商業(yè)模式，還有極高的性價(jià)比征服消費(fèi)者心智。在此之前，傳統(tǒng)商業(yè)邏輯只能通過(guò)技術(shù)和品牌拼殺，從某種意義上說(shuō)，小米的出現(xiàn)代表著科技品牌離消費(fèi)者更近了一些。

　　隨著中國(guó)服飾制造和零售正在逐漸崛起，陸續(xù)出現(xiàn)超過(guò)100億營(yíng)業(yè)額的服飾集團(tuán)，但目前，市場(chǎng)上顯然還未出現(xiàn)國(guó)內(nèi)服飾版的“小米”。

　　分析小米的商業(yè)邏輯，我們發(fā)現(xiàn)其對(duì)國(guó)內(nèi)服飾行業(yè)的啟發(fā)主要有三點(diǎn)：粉絲經(jīng)濟(jì)、高商業(yè)效率和提供性價(jià)比高的產(chǎn)品，在服飾行業(yè)則意味著更豐富的款式，更低價(jià)，更新快，最大限度滿足消費(fèi)者的需求。

　　商業(yè)效率低下將會(huì)被淘汰

　　雷軍指出中國(guó)商業(yè)核心問(wèn)題是效率低下。他不認(rèn)為中國(guó)人缺少工匠精神，也不缺少創(chuàng)新精神，更不認(rèn)為中國(guó)人不能把東西做好。但商業(yè)效率低下的時(shí)候，為了把產(chǎn)品價(jià)錢做便宜就一定得砍成本，把成本砍到底的時(shí)候就成了山寨。他認(rèn)為，不能改善品質(zhì)，不能改善效率，不能改善設(shè)計(jì)的公司，全部會(huì)被淘汰。

　　在供應(yīng)鏈上，小米一直秉持“便宜要好貨”的策略。雖然服飾和手機(jī)行業(yè)不盡相同，但這對(duì)服飾行業(yè)同樣適用。

　　雷軍也舉例男士襯衣，最貴的生產(chǎn)成本只有120塊錢，最便宜的是15塊錢，但品牌進(jìn)商場(chǎng)的時(shí)候賣的都是1500塊起。越來(lái)越多消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到，他們購(gòu)買的東西其實(shí)成本是非常低的，這將嚴(yán)重影響大家的幸福感。遺憾的是好像每個(gè)人都不掙錢，一個(gè)十塊錢的東西賣給消費(fèi)者幾百、上千塊錢，最后卻沒(méi)有人掙錢。問(wèn)題就出在每一個(gè)環(huán)節(jié)的效率低下，看著加了十幾二十幾倍的價(jià)錢，消費(fèi)者不買單，進(jìn)商場(chǎng)的人少了，買的東西少了，攤銷不掉，每一層都不掙錢，就要求定更高的價(jià)錢，結(jié)果就成了死循環(huán)。

　　商業(yè)效率低下在服飾行業(yè)體現(xiàn)為高庫(kù)存，這通常也是國(guó)內(nèi)服飾企業(yè)最棘手的問(wèn)題。

　　在存貨和供應(yīng)鏈管理上，小米借鑒了戴爾模式的供應(yīng)鏈管理，力圖實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，按需定制。而以美特斯邦威、海瀾之家、安踏等國(guó)內(nèi)服裝品牌為代表，中國(guó)服裝品牌的發(fā)跡模式是“明星代言人+中央臺(tái)廣告+代理商銷售渠道”，比拼的是誰(shuí)的聲音大、誰(shuí)的渠道能力強(qiáng)。2011年到2012年間，高庫(kù)存、零售疲軟重創(chuàng)中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)，國(guó)內(nèi)服飾企業(yè)業(yè)績(jī)幾乎都陷入困境。

　　佐丹奴、班尼路以及堡獅龍?jiān)?jīng)并稱為時(shí)尚服裝的三巨頭，也比不少國(guó)際品牌更早進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，但如今沒(méi)有一個(gè)品牌的日子是好過(guò)。 為了轉(zhuǎn)型，國(guó)內(nèi)品牌紛紛號(hào)稱引入了 Zara 的模式。

　　美特斯邦威創(chuàng)始人周建成早年創(chuàng)立子品牌Me&City時(shí)，就想效仿Zara的供應(yīng)鏈，甚至深入其代工廠做調(diào)查，但是這個(gè)品牌最終沒(méi)能如愿做大。

　　這家紅極一時(shí)的服飾企業(yè)在2014年因庫(kù)存壓力被迫關(guān)閉了近800家門店。僅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%凈利潤(rùn)增長(zhǎng)的2011年，同年一季度末的存貨超過(guò)30億元，較2010年底增加了6億元。 供應(yīng)鏈體系對(duì)于品牌的利潤(rùn)起著決定性作用。周建成曾拿美邦與國(guó)外快時(shí)尚做比較：“它們有些產(chǎn)品和美邦價(jià)格一樣，美邦沒(méi)錢賺，但它們卻還有利潤(rùn)，這是供應(yīng)鏈做得好?！?/p>

　　值得關(guān)注的是，海瀾之家意識(shí)到了“快”的重要性，去年8月，海瀾之家宣布1億入股號(hào)稱"中國(guó)Zara"的UR。

　　區(qū)別于其他國(guó)內(nèi)本土女裝品牌 ，UR的創(chuàng)始人李明光公開(kāi)表示自己就是“Zara的學(xué)生”，從一開(kāi)始就將UR按照Z(yǔ)ara的模式來(lái)經(jīng)營(yíng)。與優(yōu)衣庫(kù)、MUJI等標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的快時(shí)尚相比，UR更加重視快速供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上來(lái)融合當(dāng)季的潮流趨勢(shì)。 “我的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于品牌與品牌美學(xué)的打造能力，這也是UR的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！崩蠲鞴庠缜敖邮苊襟w采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)?，F(xiàn)在UR將以每年60至100家店鋪的速度保持增幅，預(yù)計(jì)2020年國(guó)內(nèi)外門店數(shù)量將超過(guò)400家，營(yíng)業(yè)規(guī)模超過(guò)100億。

　　不過(guò)，對(duì)于這家正在快速成長(zhǎng)的服裝品牌來(lái)說(shuō)，面對(duì)如何成為“中國(guó)的Zara”這個(gè)問(wèn)題之前，它還需要解決一個(gè)問(wèn)題： 中國(guó)服裝品牌在邁過(guò)100億元營(yíng)收這道坎之后，就會(huì)進(jìn)入實(shí)體店的天花板。

　　分銷模式是商業(yè)效率的重要影響因素。小米的銷售方式也與傳統(tǒng)手機(jī)廠商不同，以電商渠道為主。一方面小米不斷挖掘供應(yīng)鏈上的優(yōu)質(zhì)單品，一方面只要稍微改裝一下，就會(huì)變成一個(gè)現(xiàn)金流產(chǎn)品，每年產(chǎn)生上億的銷量。

　　據(jù)鋅財(cái)經(jīng)早前報(bào)道，小米直接對(duì)接了用戶和供應(yīng)商，根據(jù)用戶的反饋，直接將要求傳遞到代工工廠，在減少了代理商和中間流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)之后，也有效的避開(kāi)了傳統(tǒng)模式的“牛鞭效應(yīng)”。

　　如今過(guò)多實(shí)體店已經(jīng)成了傳統(tǒng)零售的包袱，連Zara母公司Inditex集團(tuán)開(kāi)始將電商市場(chǎng)視為新的轉(zhuǎn)機(jī)。中國(guó)不斷躍進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電商市場(chǎng)實(shí)際上為國(guó)內(nèi)服飾品牌帶來(lái)新的機(jī)遇。

　　去年9月，海瀾之家曾與阿里巴巴簽訂協(xié)議，簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方的戰(zhàn)略合作將成為公司在中國(guó)乃至全球業(yè)務(wù)最重要的和可持續(xù)的銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)引擎。

　　不過(guò)今年1月，海瀾之家轉(zhuǎn)投騰訊，獲騰訊25億元投資，還有傳聞京東和唯品會(huì)將繼續(xù)跟投。早前美團(tuán)外賣也宣布將與海瀾之家開(kāi)展合作，由美團(tuán)外賣人員前往海瀾之家線下門店拿貨，承諾一小時(shí)送達(dá)用戶。

　　值得關(guān)注的是，太平鳥(niǎo)也在去年9月宣布與阿里巴巴達(dá)成新零售合作，目標(biāo)年銷售額在3年內(nèi)突破200億。

　　有業(yè)界人士指出，騰訊和阿里巴巴分別入股兩大服飾巨頭，對(duì)于雙方而言戰(zhàn)略層面的意義都大于財(cái)務(wù)層面。這不僅意味著騰訊和阿里巴巴卡位戰(zhàn)滲透進(jìn)服飾領(lǐng)域，對(duì)服飾品牌來(lái)說(shuō)，可以效仿小米模式，借助互聯(lián)網(wǎng)資源加速增長(zhǎng)的市場(chǎng)機(jī)遇。

　　上述兩大服飾品牌不僅通過(guò)電商平臺(tái)提高渠道分銷效率，另一方面也受到目前中國(guó)市場(chǎng)仍然缺乏依托大數(shù)據(jù)對(duì)銷售進(jìn)行預(yù)測(cè)的技術(shù)影響。國(guó)內(nèi)科技公司原本具有數(shù)據(jù)跟蹤技術(shù)，但是品牌目前還沒(méi)有抓住這一優(yōu)勢(shì)，而Zara和優(yōu)衣庫(kù)均已開(kāi)始新一輪創(chuàng)新技術(shù)布局，開(kāi)展更加精準(zhǔn)的零售預(yù)測(cè)。

　　粉絲經(jīng)濟(jì)

　　在小米之前，國(guó)內(nèi)少有借助粉絲經(jīng)濟(jì)做大的手機(jī)品牌。在把用戶瞄準(zhǔn)發(fā)燒友極客之后，小米培養(yǎng)出一批鐵桿粉絲，以此為中心不斷擴(kuò)充粉絲群體，把雪球滾大。除了手機(jī)零售商，小米同樣充當(dāng)了自己的營(yíng)銷公司。在這個(gè)過(guò)程中，雷軍本人擔(dān)當(dāng)了原本位于品牌與消費(fèi)者中間的意見(jiàn)領(lǐng)袖角色，大大拉近了品牌與消費(fèi)者的距離。

　　目前，國(guó)內(nèi)服飾企業(yè)似乎還未出現(xiàn)雷軍這樣具有“克里斯瑪”影響力的領(lǐng)軍人物，不過(guò)粉絲經(jīng)濟(jì)的苗頭已經(jīng)顯露。

　　最接近小米式品牌信仰的或許是正在邁向時(shí)尚化的李寧，繼上次在紐約時(shí)裝周亮相后，該品牌又于上月底在2019春夏巴黎男裝周期間發(fā)布新品，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)“中國(guó)李寧”這一核心主題。借助當(dāng)前國(guó)貨興起和運(yùn)動(dòng)風(fēng)潮兩股趨勢(shì)，以及李寧運(yùn)動(dòng)鞋在潮牌領(lǐng)域的熱議，李寧精準(zhǔn)捕捉到中國(guó)年輕人當(dāng)前的消費(fèi)心理。不同于其他品牌，真正具有體育精神和運(yùn)動(dòng)員基因的李寧在市場(chǎng)上具有足夠的差異性，將品牌故事發(fā)展成優(yōu)勢(shì)，這也成為穩(wěn)定的號(hào)召力來(lái)源。

　　去年李寧集團(tuán)收入增長(zhǎng)10.7%至88.74億元，整體毛利增加12.7%至41.8億元;毛利率提升0.8個(gè)百分點(diǎn)至47.1%。同店銷售方面，今年第一季李寧銷售增長(zhǎng)10%至20%，其中零售及批發(fā)渠道分別錄得10%至20%及中單位數(shù)增長(zhǎng)，電商更錄得大幅增長(zhǎng)30%至40%。

　　江南布衣也依靠忠實(shí)粉絲打下了扎實(shí)基礎(chǔ)。江南布衣集團(tuán)CFO Frank Zhu在接受時(shí)尚頭條網(wǎng)專訪時(shí)就表示，“忠實(shí)的粉絲就是JNBY最大的無(wú)形資產(chǎn)”。

　　目前，江南布衣集團(tuán)在中國(guó)設(shè)計(jì)師品牌時(shí)裝行業(yè)占最大的市場(chǎng)份額，其粉絲的忠誠(chéng)度也超過(guò)其他國(guó)內(nèi)女裝品牌。

　　截止到去年底，集團(tuán)線下渠道會(huì)員已超過(guò) 240 萬(wàn)，微信帳戶訂閱人數(shù)超過(guò) 190萬(wàn)，微博粉絲數(shù)逾 80 萬(wàn)個(gè)，天貓店鋪關(guān)注粉絲數(shù)逾 230 萬(wàn)個(gè)。最近一年內(nèi)活躍會(huì)員賬戶(任意連續(xù) 180 天內(nèi)有2次及以上消費(fèi))數(shù)目逾29 萬(wàn)個(gè)，消費(fèi)總額超過(guò)人民幣5000元的會(huì)員賬戶數(shù)目逾 14 萬(wàn)個(gè)，其消費(fèi)零售額達(dá) 16.7 億元。2018 上半財(cái)年，來(lái)自會(huì)員所貢獻(xiàn)的零售額占總銷售額的67.4%，粉絲經(jīng)濟(jì)持續(xù)成為江南布衣業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的主要推動(dòng)力。

　　現(xiàn)在，江南布衣牢牢抓住設(shè)計(jì)師品牌粉絲群體，并且還在通過(guò)多品牌矩陣不斷擴(kuò)充這一群體規(guī)模，目前集團(tuán)旗下已有8個(gè)品牌，包括女裝 JNBY、男裝 CROQUIS 速寫、男裝SAMO、時(shí)尚環(huán)保品牌REVERB、童裝 jnby by JNBY 和 Pomme de terre 蓬馬、高端女裝less以及JNBYHOME。

　　據(jù)咨詢公司CIC早前的調(diào)查，中國(guó)主要的設(shè)計(jì)師品牌大約有三百個(gè)，前五名就占了30%的市場(chǎng)份額。而江南布衣排名第一，占總量的9.6%。集團(tuán)創(chuàng)始人、董事主席及行政總裁吳健早前表示，集團(tuán)不是靠開(kāi)店推動(dòng)增長(zhǎng)，而是靠設(shè)計(jì)師品牌來(lái)推動(dòng)。

　　隨著追求生活品味的消費(fèi)人群快速增長(zhǎng)，對(duì)個(gè)性化和時(shí)尚產(chǎn)品的需求將不斷上升，設(shè)計(jì)師品牌細(xì)分化市場(chǎng)的潛力巨大。盡管設(shè)計(jì)師品牌不是服飾市場(chǎng)的主流，但把握住這一細(xì)分品類的忠實(shí)粉絲群體能夠?yàn)槠放茙?lái)持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

　　國(guó)內(nèi)最新推出的一批年輕化服飾品牌也嗅到了這一市場(chǎng)趨勢(shì)。MO&Co.母公司EPO集團(tuán)旗下Common Gender等最新一批品牌都將社群文化的打造寫入品牌的初始規(guī)劃。同時(shí)明星、時(shí)尚博主等意見(jiàn)領(lǐng)袖(KOL)也成為中國(guó)服飾市場(chǎng)重要的媒介載體，目前越來(lái)越多國(guó)內(nèi)品牌開(kāi)始邀請(qǐng)KOL進(jìn)行宣傳和產(chǎn)品露出，不過(guò)將KOL粉絲群體變成品牌自身粉絲群體的轉(zhuǎn)化率依然有待觀察。

　　極高性價(jià)比的產(chǎn)品

　　雖然粉絲經(jīng)濟(jì)和新零售在小米的身上發(fā)揮了重要作用，但是當(dāng)年中國(guó)最大垂直電商凡客的衰落也證明，產(chǎn)品依然是服飾品牌突出重圍的關(guān)鍵。

　　從2007年創(chuàng)立到2009年這三年，平均增長(zhǎng)達(dá)到29576%的凡客誠(chéng)品似乎與小米的商業(yè)模式有幾分類似。幾十元一件T恤和球鞋，同樣主打性價(jià)比。而且凡客也曾受益于名人效應(yīng)，邀請(qǐng)李宇春、韓寒等名人為其背書(shū)，著實(shí)為凡客積累了一批粉絲。創(chuàng)始人陳年放話稱，2011年凡客要賣出1億件服裝。

　　最終，過(guò)度自信的擴(kuò)張和高庫(kù)存拖垮凡客，證明了前文所述商業(yè)效率的重要性。最根本的，還是凡客對(duì)商業(yè)模式的重視超過(guò)了產(chǎn)品本身，而小米近幾年來(lái)在產(chǎn)品上卻取得了不小的進(jìn)步。如今消費(fèi)者想到小米，第一反應(yīng)就是性價(jià)比極高的產(chǎn)品。

　　2011年，小米推出定價(jià)僅為1999元的M1手機(jī)，售價(jià)便宜，設(shè)計(jì)卻十分亮眼。有分析認(rèn)為小米抓住“通過(guò)另類極致的性價(jià)比快速打開(kāi)市場(chǎng)”的開(kāi)端。

　　品牌咨詢公司Sleuth創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Shireen Jiwan則認(rèn)為，在過(guò)去十年中，消費(fèi)者爆發(fā)性的增長(zhǎng)與長(zhǎng)期沖動(dòng)性購(gòu)物令消費(fèi)者的購(gòu)物欲已接近飽和，面對(duì)貨幣通脹與房?jī)r(jià)的高漲，千禧一代更渴望的是價(jià)質(zhì)優(yōu)物美等性價(jià)比高的商品。

　　如此的定位，與服飾行業(yè)中的快時(shí)尚如出一轍。粉絲經(jīng)濟(jì)和商業(yè)效率固然重要，但是產(chǎn)品作為面對(duì)消費(fèi)者的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，是消費(fèi)者最終是否決定購(gòu)買的關(guān)鍵，而對(duì)產(chǎn)品差異性的打磨往往被品牌所忽略。

　　這恰恰是當(dāng)前海瀾之家、UR等有意成為中國(guó)版Zara的品牌弱點(diǎn)。特別是早前被稱為“鄉(xiāng)土Zara”的海瀾之家，其“輕資產(chǎn)模式”使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)成為短板。財(cái)報(bào)顯示，集團(tuán)研發(fā)投入總額占營(yíng)收比例僅為約0.16%。

　　事實(shí)上，國(guó)內(nèi)服飾品牌與Zara的差距不僅在于供應(yīng)鏈，還有產(chǎn)品本身。雖然Zara以抄襲等快時(shí)尚陋習(xí)著稱，但是時(shí)尚度卻成為其在快時(shí)尚行業(yè)中一直難以被超越的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同樣是對(duì)T臺(tái)趨勢(shì)的快速?gòu)?fù)制，Zara能夠吸引更多對(duì)流行趨勢(shì)敏感的消費(fèi)者，背后是數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)應(yīng)用功勞。

　　當(dāng)市場(chǎng)提供的產(chǎn)品豐富程度過(guò)高的時(shí)候，消費(fèi)者只會(huì)選擇某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下的頭部品牌。例如，在預(yù)算有限的前提下，當(dāng)消費(fèi)者希望購(gòu)買時(shí)尚度較高的品牌，他們會(huì)選擇Zara，而不是次要選擇“中國(guó)版的Zara”。因此，對(duì)于主打平價(jià)產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)服飾品牌而言，他們的機(jī)會(huì)只能是將性價(jià)比做到極致，成為消費(fèi)者的一種生活方式。優(yōu)衣庫(kù)的模式比較具有參考性。雖然時(shí)尚度不及Zara和H&M，但是對(duì)質(zhì)量和性價(jià)比的重視已經(jīng)令其通過(guò)差異性優(yōu)勢(shì)異軍突起。

　　察覺(jué)到中端市場(chǎng)的擁擠后，其他國(guó)內(nèi)服飾集團(tuán)如太平鳥(niǎo)、EPO集團(tuán)都已經(jīng)有向中高端上移的趨勢(shì)。不過(guò)小米對(duì)消費(fèi)者生活方式產(chǎn)品的全布局依然具有啟示作用，現(xiàn)在一些服飾集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始對(duì)生活方式品類進(jìn)行布局，例如江南布衣就推出了自有家居品牌，海瀾之家也推出海瀾之家優(yōu)選生活館。

　　雷軍說(shuō)：“如果100年后人們?cè)u(píng)價(jià)小米，我希望他們認(rèn)為小米最大的價(jià)值并不是賣出了多少設(shè)備，賺回了多少利潤(rùn)。而是我們改變了人們的生活，探索實(shí)踐了商業(yè)的終結(jié)形態(tài)——與用戶做朋友，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值與用戶價(jià)值最大程度的統(tǒng)一?！?/p>

　　國(guó)內(nèi)服飾目前還沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)“小米”，或許正是因?yàn)槿狈Α皩?shí)現(xiàn)商業(yè)終結(jié)形態(tài)”的野心。打破跟隨Zara的思維定勢(shì)，建立全新的商業(yè)邏輯，才是新的出路。