近期，凡客誠品(VANCL)要開線下店的新聞被炒得沸沸揚揚。后經(jīng)VANCL辟謠，網(wǎng)上流傳那家所謂VANCL實體店實為山寨版店面。但在《中國經(jīng)營報》記者采訪時，VANCL方面并不否認(rèn)自己有開實體店的計劃。

　　與此相對，另一家服裝B2C企業(yè)瑪薩瑪索(MASAMASO)實體店已經(jīng)順利開業(yè)。線上服裝品牌到底該不該開線下店，這是一種商業(yè)模式的倒退，還是對線上品牌的補充?對照工商總局要求在2010年7月1日起網(wǎng)店必須實名登記、電子商務(wù)交易的監(jiān)管日漸趨嚴(yán)的形勢，許多線上品牌認(rèn)為線下店對品牌的加分效用明顯。不過事實真是如此嗎?

　　爭論剛剛開始，實踐也只邁出了第一步。但不論實踐的路徑是什么，有一點都是肯定的：開不開線下店，怎么開線下店，都是為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)的。

　　線上服裝品牌的線下“情結(jié)”

　　目標(biāo)一：體驗!體驗!

　　VANCL2009年銷售額跨過了5億元門檻，2010年的計劃是20億元。興起于網(wǎng)絡(luò)上的品牌似乎正隨著網(wǎng)絡(luò)購物需求的迅速放大而被拉上一個飛奔的列車。服裝歷年來一直穩(wěn)居電子商務(wù)市場交易額的頭把交椅，無論是淘寶網(wǎng)這樣的平臺，還是網(wǎng)絡(luò)上崛起的新興品牌，服裝品類都是其中的領(lǐng)跑者。

　　服裝是一種體驗性非常強的產(chǎn)品。盡管交易量很大，但網(wǎng)絡(luò)品牌始終有不能試穿、無法觸摸體驗真實產(chǎn)品的弊端。盡管一些服裝品牌推出物流服務(wù)送貨上門，讓顧客試穿的體驗環(huán)節(jié)，但上門試穿終究代替不了店面的消費體驗。因此，國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)服裝品牌在做到一定的規(guī)模時，依然無法擺脫實體店情結(jié)。麥考林就是國內(nèi)較早嘗試實體店的企業(yè)，目前在全國已經(jīng)發(fā)展了400多家實體店，彌補了直郵和麥網(wǎng)無法眼見為實的缺陷。

　　日前，VANCL也將實體店計劃提上了日程。不過VANCL的線下戰(zhàn)略是從線下廣告開始入手的。2010年以來，VANCL首次走下互聯(lián)網(wǎng)，出現(xiàn)在路牌廣告中。VANCL品牌經(jīng)理李劍雄表示，線上品牌始終存在著體驗上短板，線下廣告也好，線下實體店也罷，都是增加用戶體驗的一種方式，同時也給品牌創(chuàng)造一個與消費者互動的機會，我們把這些理解為給品牌加分的方式。

　　實際上，線上品牌的線下實體店情結(jié)是中國電子商務(wù)特定階段的產(chǎn)物。盡管電子商務(wù)發(fā)展迅猛，依然有大量的消費者不愿意嘗試購買。無論是VANCL還是瑪薩瑪索，在互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)投入了大量廣告，VANCL的廣告甚至出現(xiàn)在上萬家網(wǎng)站上，這樣的線上廣告攻勢已經(jīng)網(wǎng)羅了大量消費者，其中一些消費者的重復(fù)購買率也在節(jié)節(jié)攀升。新用戶的增長到了一定峰值時，再往上爬升就需要一些突破電子商務(wù)模式的手段。線下實體店是彌補體驗缺陷，吸引用戶邁過嘗試購買門檻的一個重要手段。

　　但吸引新用戶的手段各不相同，以VANCL為例，李劍雄介紹，未來即使開了實體店，也不會以銷售為主，而是以品牌體驗為主。VANCL未來體驗店是那種規(guī)格比較高、店面裝修很炫的風(fēng)格，店里除了可以試穿服裝，還可以上網(wǎng)、喝咖啡，甚至還有VANCL的企業(yè)文化墻等。用戶在這樣的店里如果喜歡某款服裝，可以直接用店里的網(wǎng)絡(luò)終端下訂單。

　　目標(biāo)二：交互營銷

　　傳統(tǒng)品牌在轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)渠道時往往會經(jīng)歷線上、線下渠道沖突的陣痛，但是對于線上品牌移師線下卻少了很多麻煩，唯一的短板是人才和團隊，擅長電子商務(wù)的團隊往往對于線下渠道的運營會比較陌生。

　　不過，線上品牌做線下渠道還是有諸多優(yōu)勢的，其中最大的優(yōu)勢是數(shù)據(jù)的即時性以及企業(yè)在經(jīng)營過程中使用數(shù)據(jù)的習(xí)慣。被評為2009年十大網(wǎng)商之一的廣東中山菲爾服飾有限公司總經(jīng)理張翔認(rèn)為，線上店是一店賣全國，在經(jīng)營了一段時間以后會累積起全國的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)相當(dāng)于完全而細(xì)致的全國市場調(diào)研，這對于開線下店有很強的指導(dǎo)作用。不同地區(qū)的線下店完全可以按照當(dāng)?shù)厝巳旱南埠脕磉M(jìn)行配貨。但是傳統(tǒng)品牌就沒有這個優(yōu)勢。以內(nèi)衣為例，愛慕在南方難以打開市場，而安利芳在北方市場鮮有建樹，正是因為其最初的區(qū)域定位很難完成全國的市場調(diào)研。

　　曾在傳統(tǒng)企業(yè)任職、現(xiàn)任瑪薩瑪索總經(jīng)理的孫弘也表示，在很多傳統(tǒng)企業(yè)里，ERP系統(tǒng)幾乎成了擺設(shè)，對于數(shù)據(jù)分析資料，部分企業(yè)很少主動應(yīng)用。而在電子商務(wù)公司，孫弘每天雷打不動，早晚都要看銷售數(shù)據(jù)，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做決策。比如瑪薩瑪索的某款T恤，從上市以來，已經(jīng)四次補貨，供應(yīng)鏈反應(yīng)速度明顯加快。這樣，帶動實體店的周轉(zhuǎn)率也會加快。

　　VANCL雖在線下實體店沒有實質(zhì)進(jìn)展，但是這樣線上 線下的體驗?zāi)Ｊ皆诿绹缫殉霈F(xiàn)?？偛课挥诓ㄌ靥m的Nau公司就是將實體銷售和在線購買體驗成功結(jié)合的企業(yè)。Nau在美國的7大城市開了專賣店，顧客可以在店里試穿服裝，然后要么當(dāng)即買下，要么在網(wǎng)上訂購，利用一個店內(nèi)終端進(jìn)行注冊并訂購。買家如果選擇在線訂購，就能享受免費送貨和10%的折扣。同時，Nau還將以購買者的名義將購買價格的5%款項捐獻(xiàn)給非營利組織。

　　但在中國，多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這種線上和線下結(jié)合的方式行不通。張翔介紹，最初歌瑞爾在自己開設(shè)的實體店里也希望嘗試推廣網(wǎng)店。顧客一進(jìn)店，店員就告訴顧客，通過網(wǎng)絡(luò)下訂單可以以低20%的價格購買產(chǎn)品。但效果并不理想，很多顧客覺得莫名其妙。因此，線下店與線上店的互動目前只限于后臺數(shù)據(jù)上。在顧客層面，還需要遵循他們的消費習(xí)慣，對實體店體驗、網(wǎng)上下單的業(yè)務(wù)模式還需要一個認(rèn)知的過程。

　　開不開線下店是個偽命題

　　爭論發(fā)端于市場上盛傳服裝B2C企業(yè)凡客誠品要開線下店，此前麥考林宣布全渠道覆蓋戰(zhàn)略開出400家實體店、瑪薩瑪索也在北京繁華地段開出實體店……綜合在一起，一些“觀察人士”得出了“線上品牌爭相開出線下店”的結(jié)論，并“斷言”：面對傳統(tǒng)品牌紛紛搶占電子商務(wù)市場的洶涌攻勢，線上品牌開始大舉反攻，侵入傳統(tǒng)品牌的領(lǐng)地!

　　看熱鬧的從來不怕事大!

　　但事實是這樣嗎?

　　且不說線上品牌是否有這樣的實力在自己并不擅長的領(lǐng)域里跟傳統(tǒng)品牌對抗，單從爭論的“主角”、線上品牌的數(shù)量就可以看出，得到這個結(jié)論有多么單薄和缺乏說服力。

　　事實上，從企業(yè)定位來看，凡客誠品、麥考林、瑪薩瑪索、歌瑞爾都是單純的電子商務(wù)企業(yè)，其品牌形象和品牌影響力都是從網(wǎng)絡(luò)上形成的。只是，其擴展的速度極快，比傳統(tǒng)品牌快得不是一點半點兒。而開不開線下店，開的數(shù)量是多少，其實只是每家企業(yè)不同的發(fā)展策略決定的。這種發(fā)展策略，還受多方面因素的影響，比如所在行業(yè)不同，市場成熟度不同，競爭激烈程度不同，甚至產(chǎn)品包裝、運輸方法不同，都會影響到線上企業(yè)是否要開設(shè)線下實體店的決策。{page_break}

　　至少從目前記者了解的情況看，還沒有哪家企業(yè)是為了與傳統(tǒng)企業(yè)抗衡而去開線下店。從目前已有的線上品牌開出線下店的方式來看，選擇的路徑也各不相同。比如京衛(wèi)公司開的藥房網(wǎng)，一開始就把企業(yè)定位于電子商務(wù)企業(yè)，雖然開了43家實體店，但卻是為線上服務(wù)的。這些實體店一來是為爭取網(wǎng)上銷售牌照所須，二是為就近配送網(wǎng)上訂單的藥品。而從管理體系上來說，最初京衛(wèi)就將公司的信息化體系按電子商務(wù)公司的要求來設(shè)制。這當(dāng)然也是緣于行業(yè)的特性，一是藥品配送需要時效性，消費者不可能等兩天以后再送貨;二是藥品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，體積小，店鋪可以大量存貨;三是開在社區(qū)租金成本也不高，還會縮短送藥距離。

　　而服裝行業(yè)就不同了，像凡客誠品、瑪薩瑪索、歌瑞爾開線下店，著眼的都不是擴大傳統(tǒng)渠道和賺錢，仍然是為網(wǎng)上銷售服務(wù)的。這些店一是要解決網(wǎng)上銷售缺失的消費體驗;二是維護形象和品牌;三是互動營銷，為網(wǎng)上銷售擴大消費者接觸面。但同樣是B2C企業(yè)，麥考林又是一種思路，從2009年開始，麥考林除了堅持目錄營銷和麥網(wǎng)銷售，還希望通過實體店擴大銷售，實現(xiàn)渠道的全覆蓋。

　　從另一個角度看，有線上品牌堅持開線下店，也有品牌完全放棄線下渠道而專攻網(wǎng)上渠道，麥包包就是一個例子。當(dāng)年做代工企業(yè)的麥包包決定開拓內(nèi)銷市場時，曾線上線下兩條腿走路，線下開了70多家店，結(jié)果效益并不好，還使企業(yè)無法專心做網(wǎng)上渠道。于是，創(chuàng)始人葉海峰利落地關(guān)閉所有線下實體店，轉(zhuǎn)于2008年進(jìn)入淘寶商城，自此成就了風(fēng)生水起的麥包包品牌。

　　再回過頭來看，線上品牌開不開實體店，確實是個偽命題。各家有各家的選擇，而決定因素就是企業(yè)的定位和發(fā)展策略。