迪卡儂在中國呈現(xiàn)的是爆發(fā)式成長的背后，卻也有很多隱患。

　　產(chǎn)品自身的優(yōu)勢和線上商場的成熟模式的確能夠讓迪卡儂手握在中國市場發(fā)展的資本。但在北亞代工廠模式和人力資源方面，中國的廉價勞動力優(yōu)勢正在消散。

　　數(shù)據(jù)顯示，2015年，中國勞動力規(guī)模由2012年的9.37億降至9.11億人，而中國社科院副院長蔡昉也曾提及，勞動生產(chǎn)率增長速度低于農(nóng)民工工資增長速度、資本報酬遞減以及勞動力轉(zhuǎn)移出現(xiàn)負(fù)增長。

　　這樣看來，在人口紅利消失的時候，迪卡儂很有可能承擔(dān)比現(xiàn)在更高的勞動力費(fèi)用，激增的人力成本很可能會對迪卡儂薄利多銷的經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。

　　2014年，全美體育用品連鎖年收入排名第4位的SportsAuthority，就在經(jīng)營470家門店、管理14500名全職員工高峰期的同時宣布破產(chǎn)，雖然其破產(chǎn)的根本原因在于電商的沖擊，但逐漸增加的人力資源成本，也是導(dǎo)致公司資金鏈斷裂的一大原因。

　　據(jù)了解，在SportsAuthority臨近破產(chǎn)前夕，也曾大量裁員數(shù)千人，但仍舊無法挽回頹勢，對于迪卡儂而言，如果脫離了低人力成本的發(fā)展舒適區(qū)，其在中國的擴(kuò)張還會如此順利嗎?

　　另一方面，獨(dú)攬前后向一體化的迪卡儂此前在中國難逢敵手，這也一定程度上使其忽略了對中國忠誠用戶的培養(yǎng)。

　　在歐洲，迪卡儂的優(yōu)質(zhì)購物體驗來源于其銷售人員無微不至的周到服務(wù)，然而通過生態(tài)圈的了解，這一品牌文化在中國并沒有原汁原味地復(fù)制過來。如果其他競爭對手入局中國的一站式體育用品消費(fèi)市場，并沒有較高用戶粘性的迪卡儂將面臨著用戶流失的情況。

　　目前，俄羅斯的運(yùn)動品牌Sportsmaster和瑞士的Intersport也都相繼進(jìn)入中國市場。