受電商影響，實體零售業(yè)頻頻放出撤店關門的信號，僅2013年上半年，就有 “王府井洋華堂勁松店因虧損被迫關閉;沈陽伊勢丹因銷售業(yè)績持續(xù)不佳關門歇業(yè);無錫大洋百貨、廣百百貨武漢店被迫撤場”等消息傳出。王府井也曾宣布斥資1億拓展網(wǎng)購市場，但效果不顯。傳統(tǒng)百貨生態(tài)受沖擊，卻又為何搞不好電商?本文作者給出了三大背后因素的思考。

　　2013年初，我應邀給某單位做關于傳統(tǒng)百貨業(yè)拓展電子商務市場的調(diào)研與整體項目規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)了一些與傳統(tǒng)商業(yè)邏輯完全不同的新問題與新觀點。

　　實際上，電商圈經(jīng)常嘮叨的所謂企業(yè)基因、渠道沖突、缺乏團隊、物流不暢等問題對于百貨業(yè)而言，很可能不過是浮在水面的表象罷了，真正制約與影響百貨業(yè)拓展電子商務市場的根源，是整個百貨電商背后的三大博弈秘密。

　　一、體制局限，導致百貨電商不敢舉步

　　中國的互聯(lián)網(wǎng)市場，從來不乏國家隊的身影，即使他們的手里握有壟斷性的優(yōu)勢資源，也始終未能成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的主流團隊。很多人把國家隊的失敗歸結(jié)為國有體制的束縛，但是很少有人能真正深刻認識體制具體在哪些實操層面束縛了國家級電子商務軍團的發(fā)展。現(xiàn)在，傳統(tǒng)百貨企業(yè)拓展電商市場就是一個非常經(jīng)典的詮釋案例。

　　我國百貨業(yè)主要分為國營百貨和民營百貨兩大類別。隨著零售業(yè)的快速發(fā)展，民營百貨與國營百貨在數(shù)量上的比例已經(jīng)比較接近，但是在銷售規(guī)模、企業(yè)品牌、地段面積三個主要的零售因素方面，國營百貨都占據(jù)著巨大優(yōu)勢，市場地位難以撼動。很多人或許不知道，國內(nèi)幾乎所有著名的百貨企業(yè)都是國營百貨，如廣州的友誼百貨、廣百股份、北京王府井百貨、上海永安百貨等。

　　因此，我們一般說的傳統(tǒng)百貨業(yè)拓展電子商務市場，其實就是國營百貨拓展電商市場。

　　雖然地球人都知道電子商務是商業(yè)社會發(fā)展的大趨勢，雖然地球人都感受到電子商務對百貨業(yè)帶來的巨大沖擊，但是肯定很少人曉得，其實百貨企業(yè)的一把手壓根不想拓展電子商務市場!更神奇的是，這個秘密卻始終沒有人擺上桌面談。

　　在這里，我用一位知名百貨企業(yè)董事長的話語來詮釋清楚這個理由與動機。他提到：

　　“作為企業(yè)的一把手，我們肯定比誰都了解電子商務對我們傳統(tǒng)百貨企業(yè)的沖擊!我們集團2012年的銷售規(guī)模超過百億，但是我們實際凈利才2個億，而且這2億并非是銷售利潤，而是我們擁有的固定資產(chǎn)溢價!如果我們大力拓展網(wǎng)購市場，我們能拿出多少錢做投入?百貨屬于一個商品高度同質(zhì)化的行業(yè)，面對京東、天貓等動輒幾十個億的資本投入，我們實在沒有多少勝算。我們都這般進退維谷，更勿論那些比我們更弱小的民營百貨企業(yè)了。”

　　據(jù)筆者查詢，2012年6月，北京王府井宣布投資1億元拓展網(wǎng)購市場，應該是迄今為止傳統(tǒng)百貨企業(yè)對電商市場最大的單筆投資金額了。

　　董事長繼續(xù)說：

　　“我們是國營上市百貨企業(yè)，一把手是三年一換屆，由政府指派。我們做電商，前期幾乎沒有什么可能性產(chǎn)生盈利，不盈利就意味著虧損。百貨業(yè)的股價已經(jīng)連續(xù)多年持續(xù)下滑，一旦產(chǎn)生較大的虧損，我們的股價肯定迅速往下跌，我們怎么樣向股東交代?怎么樣向政府交代?作為一把手，說不想繼續(xù)升遷那是騙人的。不搞電商，凈利還有2億;搞了電商，2億都保不住，還憑什么往上面走?哪個政府官員還敢投你的票?”

　　董事長有些無奈地嘆了口氣：“電子商務做還是要做的，不過只能順應一下政府推進電子商務發(fā)展的意思，點到即止，不能真干。其實，我們做電商真正的目的就是給一把手的簡歷上面加分，美名其曰在任期之內(nèi)對傳統(tǒng)模式有所創(chuàng)新，具有創(chuàng)新的勇氣與魄力。”

　　不得不說，這實在是一件峰回路轉(zhuǎn)且頗為諷刺的事情，但我亦深以為，這位國營百貨一把手的觀點極具代表性，他的觀點背后恐怕也折射出整個中國百貨業(yè)對于電商網(wǎng)購市場真正的心態(tài)與動機。

　　事實上，沒有一位國營百貨董事長會把上面的心思堂而皇之地對外擺出來。他們能擺上來的也就是渠道沖突、物流倉儲、缺乏專業(yè)電商人才這種冠冕堂皇似是而非的理由(這些都是理由，但是這些理由對于一個真正想做事的企業(yè)和高管而言，都是可以解決的問題)。當一個百貨企業(yè)董事長是懷揣著不求有功，但求無過，無過便是有功的心態(tài)去做電商，開創(chuàng)一種新的行銷模式的時候，還能做得好嗎?還能昂首闊步披荊斬棘勇敢前行?

　　讀懂了上面的因果緣由，我們就不難理解為什么在百貨企業(yè)拓展電商市場當中，做得比較好的百貨企業(yè)只有銀泰了，因為銀泰百貨與生俱來便是民營百貨企業(yè)的血統(tǒng)。{page_break}

　　二、團隊派系，制約百貨電商市場運作

　　缺乏專業(yè)的電子商務運營團隊一直是百貨業(yè)和電商圈廣為流傳的理由之一，實際上，即使傳統(tǒng)百貨企業(yè)招來專業(yè)的電商團隊，要做好百貨電商也是極為曲折困難的，造成這個困局的主要博弈根源有兩個：第一是權(quán)力，第二是利益。

　　前段時間，電商江湖流傳一篇講述富士康當初投資做“飛虎樂購”的深喉文章，里面主要講述飛虎樂購的運營團隊主要分為本土和外來兩大派系，兩個團隊之間互相傾軋，內(nèi)耗嚴重以致飛虎樂購逐步走向失敗的故事。其實，這種故事在傳統(tǒng)企業(yè)拓展電商市場的時候，幾乎每一家都會輪番上演。

　　傳統(tǒng)百貨業(yè)拓展電商市場，由于原有團隊缺乏專業(yè)電商人才與經(jīng)驗，必定會從外部招來合適的電商運營團隊?；趥鹘y(tǒng)企業(yè)管理思維，多半也會從原有的百貨零售渠道抽調(diào)人員到電商業(yè)務版塊。這就是我們經(jīng)常會看到很多從未做過電商的人會成為傳統(tǒng)企業(yè)拓展電商市場的一把手，而這些高層往往都來自企業(yè)原有的線下系統(tǒng)，國美、蘇寧、百麗等大型傳統(tǒng)企業(yè)切入網(wǎng)購市場的時候均是按此操作。

　　一方面是新進的專業(yè)電商團隊，一方面是原來打江山的線下百貨老臣，雙方在實際的電商運營當中必然很容易引起矛盾與分歧，從而逐步形成“新和尚”與“舊和尚”的兩大派系，權(quán)力的分配與平衡將成為雙方爭斗的焦點所在。新進的電商團隊為了強化話語權(quán)，只有靠業(yè)績說話，必定堅持“大投入，戰(zhàn)略性虧損”的市場策略，實際上，這個策略既與傳統(tǒng)零售業(yè)操作策略迥異，也與一把手“點到即止”的態(tài)度相駁，是很難得到貫徹實施的。過度的派系之爭必將導致企業(yè)內(nèi)耗嚴重，從而直接影響電商業(yè)務的實際運營。

　　如果說派系之爭是很多傳統(tǒng)企業(yè)拓展電商市場的必然門檻，那么隨后的利益博弈，就是傳統(tǒng)百貨業(yè)的特有屬性了。

　　傳統(tǒng)百貨企業(yè)幾乎都擁有專門的商品采購部，在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)當中，采購部是一個水很深的特殊部門。這個部門之所以特殊主要原因是：第一，能坐在這個部門的人，必定是高層的親信級人物;第二，在商品采購的過程當中很可能涉及回扣問題?；乜圻@個問題肯定不是今時今日才產(chǎn)生的問題，也并非中國特有的商業(yè)現(xiàn)象。對于一些年銷售規(guī)模過億，甚至過百億的大型百貨企業(yè)來說，這里存在很多可以想象的操作空間。

　　傳統(tǒng)百貨企業(yè)做電商，基于定位、渠道、品類等問題考量，往往會把線上商品采購這一塊獨立出來操作，由電商版塊的同事來負責。這種策略毫無疑問傷害了原有傳統(tǒng)百貨采購部門的既得利益，深刻點來說，甚至很可能傷害了某些百貨企業(yè)高層的既得利益。這是既得利益者不能容許的事情，但是里面的秘密卻同樣不好宣之于口，所以他們最可能的策略就是為電商項目有意或者無意制造很多困難與波折，從而使得電商項目在各方勢力心照不宣的圍追堵截當中，始終處于半死不活茍延殘喘的狀態(tài)之中，也只有這種狀態(tài)，才最符合各方利益訴求。

　　三、稅率差異，擠壓百貨電商生存空間

　　目前，我國傳統(tǒng)百貨零售業(yè)的稅率是17%左右，而電子商務企業(yè)屬于高新科技，享受的多為8%的稅率，兩者相差兩倍有余。某些取得政府扶持資金的電商企業(yè)，沖抵之后，實際支付的稅率可以去到更低，從而對于提升企業(yè)綜合競爭能力大有裨益。

　　很多百貨企業(yè)在前期往往是抱著試水的心態(tài)觸網(wǎng)，在沒有取得一定業(yè)績之前(特別是沒有真正想做電商的心的時候)多半是不敢大舉投入獨立操作的，一般都會采取項目部門或者分公司的形式開展電商業(yè)務。

　　這種策略，按照國家相關法律法規(guī)，依然是按照傳統(tǒng)的百貨零售業(yè)17%的稅率納稅，相對京東、一號店等專業(yè)電商企業(yè)而言，17%的稅率無疑大大降低了傳統(tǒng)百貨業(yè)拓展網(wǎng)購市場的動力，同時也降低了百貨電商的市場競爭能力。

　　不能獨立操作的電商項目，往往受到很多來自原有體系的羈絆，難以盡情施展拳腳。仔細研究傳統(tǒng)企業(yè)拓展網(wǎng)購市場中那些失敗或者半死不活的案例，大部分都或多或少地存在這種問題。

　　基于網(wǎng)購市場渠道扁平化的原因，在線上百貨銷售當中，同一種商品，線上價格約比線下價格低20%-30%左右。傳統(tǒng)百貨企業(yè)拓展電子商務市場，在品牌、團隊、技術(shù)、經(jīng)驗、資金等均不占優(yōu)勢的前提之下，還要肩負更高的稅率，更低的零售價格，其商品銷售利潤空間必然受到進一步的擠壓，從而再次加深傳統(tǒng)百貨零售業(yè)拓展電子商務市場的難度。同時，傳統(tǒng)百貨更深層次的考慮是擔心電商業(yè)務沒什么大的進展，線上銷售反而把線下銷售拉低。

　　尚未啟程，已然荊棘漫途，其中艱辛，可想而知。

　　深刻洞察與認識這些實踐當中遇到的困難與問題，無論是對于傳統(tǒng)企業(yè)拓展電子商務市場，還是對于電商落地實操層面而言，都有著極其重要的價值與意義。