近日有消息稱，耐克正打算在國內(nèi)開設四五十家以大幅折扣價銷售過季產(chǎn)品的工廠店，如此規(guī)模將讓耐克全面覆蓋二線城市，而后者正是國內(nèi)二線運動品牌的重點市場，在工廠店的高額折扣面前，其價格優(yōu)勢也將喪失殆盡，所以不難體會，耐克的這一舉動讓二線品牌有了大難臨頭的感覺。

　　服裝業(yè)最顯著的特征是款式多，產(chǎn)品生命周期短，汽車廠商隔幾年出一款車型，頂多每年幾款，成功車型能賣上幾年十幾年，電腦和手機廠商也差不多，但服裝廠商則每季都會推出幾十幾百種款式，而且多數(shù)只賣一季，然后就成為過季品而大幅貶值。

　　同時，服裝消費又是高度感性和沖動的，許多需求是在特定場合特定心境下近距離接觸商品而產(chǎn)生的，通常還需要現(xiàn)場挑選比對和試穿，這就要求廠商設立大量零售點并大量鋪貨，以便充分覆蓋目標人群，并創(chuàng)造足夠多的接觸機會。

　　這兩點合起來對庫存構成了極大壓力，款式色號尺碼眾多，又要大面積鋪貨，自然會讓眾多存貨滯留在渠道和終端上，并最終淪為過季品;這項損耗構成了服裝業(yè)成本結構中的很大一塊，因而對之加以有效控制的能力——即所謂“清庫”能力，將成為該行企業(yè)的一項核心優(yōu)勢。

　　較老的做法是店內(nèi)折扣，店堂內(nèi)分隔出新品區(qū)和折扣區(qū)，這么做的問題是，與折扣品同店擺放，會嚴重影響新品的銷售，即便把過季品放在不起眼的角落或樓上也是，而且折扣做法本身會影響品牌形象，動搖消費者對定價的信任，也會削弱高價格的光環(huán)效應，所以店內(nèi)折扣的幅度不會太大。

　　于是后來發(fā)展出了更高明的做法，通過回購安排和在偏僻位置另設大型工廠店，在地理位置、目標消費者定位、店鋪形象和購物體驗上，對新品和過季品市場進行明確分割，這樣既可提高折扣率以加速庫存周轉，也減少了折扣對新品的影響，同時也避免讓過季品占用寶貴的鬧市區(qū)零售終端，讓零售商減輕了庫存與資金壓力，而更專注于改進購物體驗。

　　對于一線高端品牌，這么做還有個好處是，可以借助工廠店的高折扣向下擠壓二線品牌，而且這種擠壓非常有殺傷力，對于看重檔次的消費者，買一雙過季耐克鞋，可能也比買雙新品二線牌子更有面子，而價格卻差不多。

　　然而，在采用類似清庫策略，并應對來自一線的壓力時，二線品牌有著諸多不利，首先是成本結構，二線品牌定價較低，單件直接成本在成本構成中比例也高，因而產(chǎn)量與總成本的相關度也更高，因而更難實施大量鋪貨并在過季后用高折扣迅速清庫的策略，因為他們打不起很高的折扣。

　　其次是規(guī)模，二線品牌的銷量、款式數(shù)量和目標消費群規(guī)模，可能難以支撐他們像耐克那樣大面積開設工廠店，而且，以他們的定價，若也以耐克那種幅度打折，其收益恐怕也難以維持像樣的店鋪和服務，或許只能撕了商標推向地攤，或者在網(wǎng)上另辟渠道了;若要模仿工廠店的清庫方式，看來只能由第三方出面，開設囊括眾多二線品牌的聯(lián)合倉庫店，或者像唯品會那樣定期在網(wǎng)上組織多品牌高折扣銷售。

　　不過，在一線品牌的強勢沖擊下，清庫問題只是挑戰(zhàn)之一，向下擠壓是更嚴重的威脅，對此二線品牌只能在價格之外構建其他保護屏障，比如功能或特性上的獨特性，基于市場細分的局部品牌地位，制造效率或渠道控制上的優(yōu)勢等等。