昨日傍晚，南城宏遠(yuǎn)橋旁，外貿(mào)包攤位吸引路人關(guān)注

　　四年前，金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，大家還在討論著要不要做內(nèi)銷。四年后，或是消化庫存的被逼無奈，或是外銷銳減的現(xiàn)實(shí)遭遇，或是追求附加值的主動(dòng)選擇，無論如何，東莞眾多企業(yè)已經(jīng)開始涉足內(nèi)銷市場(chǎng)。在這個(gè)過程中，渠道是一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是進(jìn)入內(nèi)銷王國必經(jīng)的一道門。電子商務(wù)、專賣店、批發(fā)市場(chǎng)……東莞企業(yè)出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，正經(jīng)歷著一場(chǎng)渠道的戰(zhàn)役。

　　庫存兇猛　擺攤清貨

　　夜幕降臨，華燈點(diǎn)上，東莞厚街鎮(zhèn)的康樂南商業(yè)街嘈雜起來。從街頭一眼望到盡頭，這一公里長(zhǎng)的街道兩邊，擠滿了賣力吆喝的地?cái)傂∝湣?/p>

　　“國際品牌的質(zhì)量，蘿卜白菜的價(jià)格!”

　　“外貿(mào)原單，清理庫存!”

　　隨處可見標(biāo)價(jià)30元的鞋子、衣服、手袋……但很多人不知道的是，繁華的地?cái)偙澈?，是工廠堆積如山的庫存。

　　在厚街生活了10多年的金牛皮業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)劉志軍，往年從未見過這番情景。“要不是萬不得已，哪個(gè)老板會(huì)愿意讓自己的員工去擺地?cái)偘?”劉志軍感慨道，當(dāng)庫存壓力擺在那里，只能處理多少算多少。擺地?cái)傄彩且环N活法，是一種內(nèi)銷最原始的渠道。劉志軍在東莞皮革行業(yè)已經(jīng)干了15年，對(duì)行業(yè)早已形成老練嗅覺。他從中嗅出的是嚴(yán)重過剩的制造業(yè)產(chǎn)能以及企業(yè)的庫存重?fù)?dān)。

　　劉志軍解釋，一直以來，企業(yè)就算沒有訂單，也要維持生產(chǎn)，養(yǎng)活工人，總不能沒訂單的時(shí)候就把工人辭退，等到有訂單招工已經(jīng)來不及了。“所以，產(chǎn)能擺在那里，一年一年累積下來，就堆積如山了。”提及庫存之巨的時(shí)候，他甚至說，東莞現(xiàn)有的皮革庫存，哪怕是3年不生產(chǎn)不進(jìn)口，東莞的企業(yè)也用不完。

　　虎門一家服裝廠老板透露，他們企業(yè)在做庫存周轉(zhuǎn)計(jì)劃時(shí)，一般也會(huì)擴(kuò)大需求。比如零售商認(rèn)為需要150件，代理商認(rèn)為需要200件，到廠家那里就擴(kuò)大為250件，也就是說，每賣出1件商品，生產(chǎn)商至少要準(zhǔn)備2.5件商品進(jìn)行庫存周轉(zhuǎn)，有時(shí)還會(huì)超出這個(gè)比例，由此也就形成了大量庫存。加上今年市場(chǎng)低迷，銷售受影響，庫存則更為厲害，業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，虎門多數(shù)中小服裝企業(yè)都超過了20%的庫存警戒線。

　　外銷疲軟　轉(zhuǎn)攻內(nèi)銷

　　15年前，21歲的湖南人劉志軍，到東莞制鞋的龍頭企業(yè)臺(tái)資企業(yè)裕元鞋廠，做了一名環(huán)境安全衛(wèi)生專員，自此便與皮革結(jié)緣。11個(gè)月后，劉志軍自立門戶，在香港注冊(cè)貿(mào)易公司，從事皮革買賣。從員工轉(zhuǎn)身供應(yīng)商，劉志軍利用自己在裕元時(shí)期結(jié)識(shí)的人脈，為裕元提供大量皮革。15年來，有兩個(gè)時(shí)期劉志軍覺得“非常非常累”，一個(gè)是公司草創(chuàng)期;另一個(gè)就是當(dāng)下。

　　今年來，劉志軍每天會(huì)接到50多個(gè)客戶電話，以前每天就10來個(gè)，他們都是抱怨劉志軍提供的原材料價(jià)格太高。劉志軍每天都要應(yīng)付客戶的壓價(jià)壓力。另一方面則來自訂單，在外銷市場(chǎng)，金牛供貨的對(duì)象是阿迪達(dá)斯、耐克等世界著名品牌的生產(chǎn)廠家，在內(nèi)銷市場(chǎng)，則主要向百利、奧康、達(dá)芙妮、紅蜻蜒等知名品牌供貨，并且今年上半年訂單還有增長(zhǎng)，但到下半年，形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，導(dǎo)致金牛全年訂單也出現(xiàn)15%-20%左右的下滑。

　　訂單在下滑，庫存在增加。劉志軍每天絞盡腦汁在想解決辦法，“腦子不敢停下來。”劉志軍想出了“第三條腿”走路，自己做自己的供應(yīng)商。去年，劉志軍在厚街投資建立了手袋廠，研發(fā)生產(chǎn)皮具、手袋等成品，真正建立品牌進(jìn)攻內(nèi)銷市場(chǎng)。他的想法是，一方面消化原來工廠的原材料庫存，另一方面尋求一條新的出路。

　　試水電商　嘗到甜頭

　　進(jìn)軍內(nèi)銷，劉志軍首先面臨的就是渠道問題。根據(jù)南都民調(diào)顯示，東莞有66.3%的企業(yè)選擇電子商務(wù)作為內(nèi)銷的渠道，這一方式占比最高。電子商務(wù)也是劉志軍首選的內(nèi)銷渠道。去年，劉志軍成立了電商運(yùn)營部，目前運(yùn)營團(tuán)隊(duì)有5個(gè)人，去年投入了30萬元，由于銷售效果不錯(cuò)，今年投入追加到了50萬元。

　　勞富文跟劉志軍相似，也是被迫轉(zhuǎn)型內(nèi)銷，但他走得更早一步。在給D isney、G erber等國外知名品牌做了多年代工后，位于東莞長(zhǎng)安的母嬰用品廠商親親我，在2008年金融危機(jī)中遭遇巨大沖擊，這個(gè)傳統(tǒng)的外貿(mào)公司被迫從“零”開始，創(chuàng)辦自己的品牌，開辟內(nèi)銷市場(chǎng)。{page_break}

　　公司董事總經(jīng)理勞富文把目光瞄向了電子商務(wù)。2010年3月，公司成立了網(wǎng)絡(luò)品牌項(xiàng)目組，被招聘進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的都是熟悉網(wǎng)絡(luò)營銷的80后和90后，與線下實(shí)體店的營銷完全分開，獨(dú)立運(yùn)作。僅在這一塊的人力資源投入上，一年就高達(dá)220萬元。轉(zhuǎn)型就是革自己的命，勞富文坦言，這一調(diào)整，整個(gè)公司的架構(gòu)安排，運(yùn)營管理都面臨各項(xiàng)考驗(yàn)。

　　但電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)，他很快也體會(huì)到了。對(duì)比線下銷售需要人脈關(guān)系的費(fèi)心經(jīng)營，在網(wǎng)上商城積極發(fā)展線上代理商卻要輕松許多。目前公司發(fā)展的逾百家線上代理商，都是通過電郵、Q Q等各種方式聯(lián)系，實(shí)際見面的不超過8家。除了人力成本，推廣費(fèi)用是電子商務(wù)另一大燒錢的項(xiàng)目，親親我為了擴(kuò)大品牌知名度，每年網(wǎng)絡(luò)付費(fèi)推廣費(fèi)用也要一兩百萬。

　　經(jīng)過兩年的市場(chǎng)培育，效果也越來越明顯。“金融危機(jī)后近4年來，外貿(mào)訂單幾乎停滯，但內(nèi)銷市場(chǎng)卻快速增長(zhǎng)，線上銷售每年以200%的速度增長(zhǎng)。”勞富文說。

　　外包模式　悄然興起

　　電子商務(wù)市場(chǎng)大，但要玩好并非易事。東莞新穎手袋公司董事長(zhǎng)韓昌偉在幫歐美等品牌手袋廠代工多年之后，在轉(zhuǎn)型大勢(shì)之下，也創(chuàng)建了自己品牌，當(dāng)他瞄準(zhǔn)電子商務(wù)市場(chǎng)后，問題接踵而至。

　　比如，以前接外單，各項(xiàng)產(chǎn)品都有設(shè)計(jì)圖?，F(xiàn)在，不得不增加有實(shí)力的設(shè)計(jì)人員，開始針對(duì)國內(nèi)消費(fèi)者的愛好設(shè)計(jì)產(chǎn)品。而跑外單的外貿(mào)人員，可能英語說得流暢，卻對(duì)銷售一竅不通，公司也需要另聘賢才，開拓國內(nèi)市場(chǎng)。僅用工人員上的增加，一年投入就增加了將近72萬元。

　　在實(shí)體商場(chǎng)設(shè)店鋪，直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要在商圈內(nèi)，但電子商務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是全國各地大量的廠家和貿(mào)易商，如何通過電子商務(wù)推廣產(chǎn)品也是一項(xiàng)要求極高的技術(shù)活。韓昌偉沒有自建線上銷售平臺(tái)，而是選擇將電子商務(wù)外包給東莞本土的電商巨頭盛世商潮，由其全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上的銷售，根據(jù)產(chǎn)品在網(wǎng)上的銷售量給予對(duì)方提成，并支付網(wǎng)絡(luò)上的推廣費(fèi)用。

　　半年過去，韓昌偉電子商務(wù)銷售的大部分費(fèi)用都投入到產(chǎn)品的宣傳、設(shè)計(jì)上面，暫未完全打開市場(chǎng)，但已經(jīng)有了微利。上個(gè)月，韓昌偉在網(wǎng)上已經(jīng)賣出了2000個(gè)手袋。

　　這種電子商務(wù)外包的模式也被越來越多的企業(yè)認(rèn)可，大量的東莞制造業(yè)面臨外貿(mào)訂單下降，需要開拓內(nèi)銷市場(chǎng)，但卻都對(duì)電子商務(wù)一竅不通，這一外包模式正好解決了這一問題。有業(yè)內(nèi)人士稱，2012年將成為東莞制造業(yè)電子商務(wù)外包興起之年。

　　艾瑞咨詢公布的2012年第三季度中國網(wǎng)絡(luò)購物市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，今年第三季度中國網(wǎng)絡(luò)購物市場(chǎng)交易規(guī)模為2842.2億元，同比增長(zhǎng)43.9%，這里面，就有很多轉(zhuǎn)型電子商務(wù)內(nèi)銷的東莞制造業(yè)企業(yè)所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)。

　　直營代理　如何抉擇

　　除了電子商務(wù)，劉志軍還有另一個(gè)內(nèi)銷渠道。原來為了推廣皮革材料，他在皮具批發(fā)市場(chǎng)設(shè)立了兩個(gè)接單的直營門店，皮具手袋生產(chǎn)出來后，他直接把手袋擺進(jìn)直營店，給代理商批發(fā)銷售。這一模式并不新鮮，其實(shí)就是虎門眾多服裝企業(yè)內(nèi)銷發(fā)家的第一步，在虎門富民時(shí)裝城等服裝批發(fā)市場(chǎng)設(shè)立門店，等待來自全國的商人批發(fā)，如今已經(jīng)赫赫有名的以純、松鷹就是以此起家。

　　由于今年經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣，劉志軍的直營店上門客戶的數(shù)量，急劇縮減，面臨的壓力也比較大?？傮w上投入和盈利基本持平。在劉志軍看來，通過代理商的好處是，投入的成本比較小。本來劉志軍今年打算在重慶設(shè)立直銷運(yùn)營中心，但經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不樂觀，出于資金成本控制，考慮到代理門店要比直銷省70%左右的費(fèi)用，劉志軍把直銷中心改為代理門店。

　　在各種渠道中，傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)不可小覷。親親我的另一條渠道，就是國內(nèi)大大小小的批發(fā)市場(chǎng)。“好處是，批發(fā)商能迅速鋪開市場(chǎng)，產(chǎn)品直接就進(jìn)入了國內(nèi)的大小商店。但不好的是，他們代理的產(chǎn)品太多，不會(huì)主動(dòng)幫你推廣新品牌。”公司的負(fù)責(zé)人介紹，產(chǎn)品好不好賣，往往看百貨店老板對(duì)終端經(jīng)銷商的接受程度，他們知道就批發(fā)得多，不知道可能一個(gè)也不批。

　　親親我董事總經(jīng)理勞富文為此另外安排了人員走動(dòng)維護(hù)市場(chǎng)，到各個(gè)省市的批發(fā)商、經(jīng)銷商做推廣，甚至專門到終端門店，與門店老板、售貨員溝通交流。如今，親親我產(chǎn)品在全國30個(gè)批發(fā)市場(chǎng)鋪開，而在較難開拓的山東、河南省，一個(gè)省就需要3-4個(gè)銷售人員。僅開通批發(fā)市場(chǎng)這一內(nèi)銷渠道，公司就安排了40多個(gè)人。

　　中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會(huì)議秘書長(zhǎng)顧國建認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展自有品牌，進(jìn)入國內(nèi)批發(fā)市場(chǎng)，就是把內(nèi)銷的訂單中心放到了批發(fā)市場(chǎng)去。{page_break}

　　開專賣店　投入不小

　　親親我也在全國鋪開直銷渠道，在國內(nèi)劃選了一些省份，直接與終端門店合作。產(chǎn)品不經(jīng)過批發(fā)商，就直接進(jìn)入了街區(qū)的百貨、小超市中。他們?cè)谌珖l(fā)展了200多個(gè)合作伙伴，涉及的店面上千家。公司人員透露，花在這上面的投入，一年也在400萬-500萬元之間。

　　不過在進(jìn)駐大型商超百貨時(shí)，親親我卻表現(xiàn)得相當(dāng)保守。產(chǎn)品只在零星的超市上設(shè)有專柜。原因是，“要收的費(fèi)太多了。”想進(jìn)國內(nèi)外的品牌超市，進(jìn)駐一個(gè)分店，就要交2000-3000元/年的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，然后上架多少單品，一個(gè)單品再交1000-2000元/年的條碼費(fèi)，產(chǎn)品上架再選位置，還要再交個(gè)上架費(fèi)……以此計(jì)算，扣除各項(xiàng)收費(fèi)后，進(jìn)駐大型商超的產(chǎn)品利潤(rùn)還不如進(jìn)駐批發(fā)市場(chǎng)的一半“不如不做”。

　　東莞新穎手袋公司董事長(zhǎng)韓昌偉最初的計(jì)劃是在國內(nèi)的城市開建專賣店，打通銷路。仔細(xì)一算卻發(fā)現(xiàn)，這一投入高得嚇人：如果要在國內(nèi)幾個(gè)中心城市先鋪開，一年的投入至少要1000多萬。“一個(gè)品牌的成長(zhǎng)期要5年，這之中只要投資跟不上或是任何其他問題，5000多萬的投入就可能打水漂”。

　　如今東莞都市麗人董事長(zhǎng)兼總裁鄭耀楠無需再像韓昌偉一樣擔(dān)心專賣店投入太高了。14年前，都市麗人也跟很多東莞企業(yè)一樣，只做加工生產(chǎn)，10年前，選擇走上品牌之路，中間經(jīng)過5年的艱難轉(zhuǎn)型，如今在全國已擁有4300家門店。鄭耀楠采取的策略就是，走農(nóng)村包圍城市路線，起初的渠道建設(shè)，是在二三線城市步行街、女人街一類的市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，成本相對(duì)低廉，進(jìn)而再繼續(xù)攻占一線城市市場(chǎng)份額。

　　小心鋪路　摸索前行

　　對(duì)于劉志軍，設(shè)立專賣店還有些遙遠(yuǎn)。雖然已經(jīng)涉足內(nèi)銷市場(chǎng)，但這個(gè)直接面對(duì)國內(nèi)消費(fèi)者的道路，每走一步，他都小心翼翼。“攤子鋪開了，大環(huán)境又不好，不敢有任何差池。”劉志軍說。

　　像劉志軍試探性地鋪設(shè)內(nèi)銷渠道的大有人在。位于黃江鎮(zhèn)東莞南福皮件有限公司的前身早在20年前就從香港搬到東莞，公司生產(chǎn)各類銀包、公文袋、手袋等，跟很多東莞企業(yè)一樣，一開始也是主要為國外知名品牌代工，在1997年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，收購了意大利的一個(gè)品牌，公司的重心也一直放在外銷市場(chǎng)，前幾年代工和自主品牌的占比各5成，今年來自主品牌已經(jīng)占到了7成。產(chǎn)品在歐美等地一直賣得不錯(cuò)，但是受歐債危機(jī)沖擊，這兩年有所縮水，今年更是銷售下滑4成。公司副總經(jīng)理許明明介紹，原來沒有很強(qiáng)做內(nèi)銷的意識(shí)，但外需不振，公司才加快了內(nèi)銷步伐。

　　從未做過內(nèi)銷市場(chǎng)的許明明，一大堆問題迎面而來。“我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)每個(gè)城市的消費(fèi)習(xí)慣完全不一樣，一個(gè)城市就相當(dāng)于國外一個(gè)國家了。”許明明感嘆太不容易，這就給產(chǎn)品定位帶來很多障礙，東莞代工企業(yè)很多都是給國際知名品牌代工，研發(fā)設(shè)計(jì)能力絕對(duì)是上乘的。“但是代工轉(zhuǎn)型做品牌真的很不容易，代工是對(duì)內(nèi)的，我只要處理好我們公司內(nèi)部的事就可以了，而做品牌，面對(duì)的是無數(shù)的消費(fèi)者。”

　　這讓他們有些手足無措，兩年前就在摸索內(nèi)銷的門道，但是至今沒有太多實(shí)際的行動(dòng)，仍在籌備中，最多參加一下政府組織的加博會(huì)，設(shè)個(gè)展位等待采購商相中。許明明說，對(duì)于陌生的內(nèi)銷渠道，公司非常謹(jǐn)小慎微，不敢盲目，怕一不小心踩雷中槍。公司目前正籌備在深圳設(shè)立第一家實(shí)體專賣店，面對(duì)著選址、設(shè)計(jì)等一眾細(xì)致問題要解決。

　　實(shí)體渠道　成本高企

　　臺(tái)灣人譚翔準(zhǔn)備的過程比許明明更久。他是東莞嘉嘉電器有限公司董事長(zhǎng)，東莞眾多臺(tái)商中的一員，公司主要生產(chǎn)數(shù)碼、電子產(chǎn)品的電源線、插座等，客戶有蘋果、宏碁、三星、惠普等國際大品牌。因?yàn)榇ぎa(chǎn)品附加值低，5年前開始謀劃自主品牌進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)，但是由于以前的產(chǎn)品都是按照國外的規(guī)格生產(chǎn)，為了符合國內(nèi)的3C標(biāo)準(zhǔn)，這些年把全線產(chǎn)品重新開發(fā)，一直到去年底才推出了自己的內(nèi)銷品牌。

　　這一年的試水，讓譚翔感嘆內(nèi)銷渠道建設(shè)和產(chǎn)品推廣的不易。他現(xiàn)在也跟一些大型超市和專業(yè)數(shù)碼城進(jìn)行實(shí)體銷售，但感受是，實(shí)體渠道，層層加碼，成本高企，最后導(dǎo)致產(chǎn)品的零售單價(jià)過高，不利于新品牌的銷售。所以他也嘗試著線上渠道，比如亞馬遜、淘寶、蘇寧易購等，但是目前效果并不理想。譚翔解釋，公司產(chǎn)品主打安全，選材和設(shè)計(jì)都比較嚴(yán)格，價(jià)格很高，有的比國內(nèi)一線品牌都要高出10%-15%，而國內(nèi)的消費(fèi)者缺乏安全意識(shí)“他們覺得價(jià)格太貴了。”

　　東莞凱邦化工有限公司總經(jīng)理吳凱也開始轉(zhuǎn)向一些國內(nèi)的客戶，但他發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的客戶不夠歐美人講信譽(yù)，回款慢，需要墊付更高的資金，而且做外銷很單純，接單生產(chǎn)就行，但內(nèi)銷有很多潛規(guī)則，渠道建設(shè)面臨回扣、公關(guān)費(fèi)用、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等等問題，隱性成本過高“有些水土不服。”

　　劉志軍跟他們一樣有些不適應(yīng)，在他看來，內(nèi)銷是座金礦，但要小心前行。他的工廠位于厚街鎮(zhèn)下汴社區(qū)一個(gè)十分偏僻的位置，七彎八拐后，還要經(jīng)過一段800米的砂石路，幾乎無路可走的時(shí)候，他的工廠赫然在眼前，這是一個(gè)為眾多知名品牌提供原材料的工廠。或許對(duì)于很多企業(yè)來說，內(nèi)銷就如進(jìn)入他工廠前的這段路一樣，曲折不平坦，但走過之后，前面是一片寶藏。

　　不同渠道建設(shè)，一年花費(fèi)幾何?

　　批發(fā)市場(chǎng)：總投入約480萬/年

　　案例：親親我產(chǎn)品在全國30個(gè)批發(fā)市場(chǎng)鋪開，僅開通批發(fā)市場(chǎng)這一內(nèi)銷渠道，就安排了40多個(gè)人。最重要的支出則是差旅費(fèi)和公關(guān)費(fèi)用的報(bào)銷。公司的銷售每“走動(dòng)”一次，車費(fèi)、送禮等也要花上一兩千。“加上工資，公司每個(gè)月均攤到每個(gè)銷售人員的投入就將近1萬元左右。即，公司每年開辟批發(fā)市場(chǎng)的總投入達(dá)40人×12個(gè)月×1萬/月=480萬元。

　　直營、代理：代理比直營省70%

　　案例：親親我在全國鋪開直銷渠道，在國內(nèi)一些省份，直接與終端門店合作。產(chǎn)品不經(jīng)過批發(fā)商，就直接進(jìn)入街區(qū)的百貨、小超市。在全國發(fā)展了200多個(gè)合作伙伴，涉及的店面上千家?；ㄔ谶@上面的投入，一年在400萬-500萬元之間。

　　案例：劉志軍的金牛皮革，一家直營店面，包括店面租金、稅收、人力等各項(xiàng)投入一年花費(fèi)在30萬-40萬左右。劉志軍原本計(jì)劃2012年在重慶設(shè)立的直銷運(yùn)營中心調(diào)整為代理門店。主要也是出于資金成本方面的控制，代理門店要比直營門店省70%左右的費(fèi)用。

　　百貨專柜：利潤(rùn)不及批發(fā)市場(chǎng)一半

　　案例：以親親我的產(chǎn)品估算，進(jìn)國內(nèi)外的品牌超市，進(jìn)駐一個(gè)分店，就要交2000-3000元/年的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，然后上架多少單品，一個(gè)單品再交1000-2000元/年的條碼費(fèi)，產(chǎn)品上架再選位置，還要再交上架費(fèi)。算下來，利潤(rùn)還不如批發(fā)市場(chǎng)的一半。{page_break}

　　專賣店：一年投入至少1000多萬

　　案例：東莞新穎手袋公司董事長(zhǎng)韓昌偉最初的計(jì)劃是在國內(nèi)的城市建手袋品牌依狐專賣店，打通銷路。仔細(xì)一算卻發(fā)現(xiàn)：如果要在國內(nèi)幾個(gè)中心城市先鋪開，一年的投入至少要1000多萬。一個(gè)品牌的成長(zhǎng)期要5年，保守估計(jì)也要5000多萬的投入。

　　電子商務(wù)：一年投入370萬

　　案例：2010年3月，親親我公司就成立了網(wǎng)絡(luò)品牌項(xiàng)目組，僅在這一塊人力資源上的投入，一年就達(dá)220萬元，另外就是網(wǎng)絡(luò)付費(fèi)推廣每年投入將近150萬元。即一整年的投入需要370萬元。

　　案例：在線上推廣上，依狐選擇將電子商務(wù)外包給東莞本土的電商巨頭盛世商潮，由其全權(quán)負(fù)責(zé)依狐在網(wǎng)絡(luò)上的銷售。根據(jù)產(chǎn)品在網(wǎng)上的銷售量給予對(duì)方提成，并支付網(wǎng)絡(luò)上的推廣費(fèi)用等。韓昌偉估算，這一塊投入一年將近100萬元左右。加上用工成本，一年需要約172萬元。