中國服裝大會解讀之七

　　“低成本”競爭已經不是時代趨勢，貼牌加工更非未來發(fā)展的目標，中國服裝業(yè)已經進入跨國時代

　　國家崛起，也造就了走出國門，打造國際品牌的機會!如何引進來，走出去?當中的策略、模式與經驗定必引起業(yè)界的關注!” ——“跨國的力量”引言人、 IFB國際時裝品牌發(fā)展管理中心總裁 王翔生

　　演講嘉賓

　　卞向陽 東華大學教授、博士研究生導師

　　渡部昭二 L’inc SA 公司顧問

　　杜建華 聯想集團副總裁

　　錢茂賓 迪卡儂北京地區(qū)總經理

　　總結人

　　吳志澤 報喜鳥集團有限公司董事長

　　一談到“跨國企業(yè)”，人們想到的通常是“能源”、“電信”、“家電”、“IT”等，而說到“服裝”，似乎不在一般的考量之列。例如《中國企業(yè)家》公布的《2011年度中國企業(yè)國際化指數榜》，上榜的服裝類企業(yè)只有哈杉鞋業(yè)和好孩子，僅占4%的份額。

　　其實，從若干年前開始，中國服裝企業(yè)就開始了跨國運作，并取得了可圈可點的成績。

　　雅戈爾、波司登、南山集團，通過并購跨國公司的銷售渠道，實現“借力打力”;杉杉的跨國之道，先是運作國際品牌，然后通過與世界五百強企業(yè)伊藤忠合作實現自己跨國經營目標，也是一種“借力打力”;紅豆通過在海外建立工業(yè)園，使得跨國之路更加務實，同時，路途也更加漫長;舒朗是通過在國外建立設計中心，把握最新的時尚脈搏;而名不見經傳的哈杉鞋業(yè)，則通過自己的實踐，走出了一條中小企業(yè)的國際化之路。

　　最初的跨國之路，始于對于國外品牌的收購，影響最大的是兩年前的“皮爾卡丹收購案”。對此，業(yè)內叫好者有之，“像皮爾卡丹這樣的國際知名品牌，正是我國企業(yè)所缺少的。因此直接購買許可，拿來使用是一個捷徑。”西南大學紡織服裝學院院長吳大洋教授這樣認為。

　　然而，更多理智的聲音發(fā)出質疑，“收購品牌的目的是什么?”

　　首先，真正的國際大牌不會賣給中國，阿瑪尼這樣的品牌是絕對不會被中國人收購走的。其次，上海中服收購皮爾卡丹不算什么大事，皮爾卡丹已經是外強中干，品牌價值和附加值都非常衰弱，已經成為腐朽、衰老的象征。

　　與其單純收購一個洋品牌來拼殺原本已經白熱化的國內市場，倒不如通過收購渠道進入全球市場，正如像雅戈爾所做的那樣。

　　2007年11月6日，雅戈爾與美國Kellwood Company及其全資子公司Kellwood Asia Limited簽訂三方《股權購買協議》，收購其子公司新馬公司100%股權，總計出資額1.2億美元。

　　通過這一并購，雅戈爾將獲得新馬集團分布在斯里蘭卡、菲律賓和中國廣東、吉林、深圳等地的十四家生產基地，包括POLO、Calvin Klein在內的二十多個品牌的ODM加工業(yè)務，擁有Nautica、Perry Ellis等五個授權許可品牌，以及一個具有數十年國際品牌管理和設計經驗的優(yōu)秀團隊，一個通達包括美國數百家百貨公司銷售網點在內的銷售渠道，一個保證這些貨品順暢流入這個百貨公司的強大的各級物流系統(tǒng)。

　　中國動向也是通過并購，邁出自己的跨國經營第一步。

　　2008年5月，中國動向收購日本Phenix的91%股權。Phenix旗下擁有包括全球滑雪及戶外運動服裝品牌Phenix，滑雪板運動服裝品牌X-NIX，休閑品牌Inhabitant，不過最符合中國動向胃口的是，它擁有Kappa在日本市場的品牌所有權和永久經營權。

　　與此同時，哈杉鞋業(yè)的跨國之路，給中小企業(yè)跨國運作樹立了一個樣板。

　　從理論上來講，跨國經營的方式不外乎以下三種：新建、并購與合作。三種方式各有利弊，各有適用條件和局限性。到底哪一種方式適合本企業(yè)呢?只能由實踐來檢驗。

　　哈杉鞋業(yè)的王建平為我們提供了另一種模式，“在跨國經營中，三種方式可以同時使用，可稱其為‘三管齊下’策略：在研發(fā)領域，哈杉鞋業(yè)采取合作聯盟方式，將意大利威爾遜公司的制鞋研究所搬到中國溫州，同時與意大利鞋類設計學校合作，引進國際知名設計師;在生產領域，哈杉鞋業(yè)采取新建和收購兩種方式，在發(fā)展中國家尼日利亞以新建方式投資建廠，在發(fā)達國家意大利以收購方式獲取威爾遜公司90%股份;在銷售領域，哈杉鞋業(yè)采取并購方式，收購臺灣立將貿易公司和意大利威爾遜公司。”與王建平極具條理的分析一樣，哈杉鞋業(yè)的跨國步驟也是有板有眼。{page_break}

　　波司登則是首先通過與國外品牌營銷網絡的合作，開啟跨國之行。

　　波司登男裝憑借卓越的制造工藝，進駐英國連鎖品牌GREENWOODS(格林伍茲)的強大營銷網絡，取得了驕人的銷售業(yè)績;并在英國開設了兩家波司登男裝專賣店，開創(chuàng)了中國自主品牌專賣店登陸歐洲市場的先河，成為后金融危機時代“中國制造”向“世界名牌”躍升的典型案例。

　　在創(chuàng)建海外“根據地”的過程中，堅持本土化管理、本土化經營，先后注冊成立波司登(美國)有限公司、波司登(俄羅斯)國際有限公司、俄羅斯波司登•友誼國際有限責任公司、波司登國際(加拿大)有限公司等海外銷售機構，波司登羽絨服成功進入日本、美國、加拿大、俄羅斯、瑞士、英國等國家。

　　與之相比，紅豆的跨國經營之路則相對曲折，影響也更加深遠。

　　2007年4月，剛剛接手西港特區(qū)的時候，紅豆集團總裁周海江坦承“壓力很大”。他設計的“出海”之路，原本只是進駐西港特區(qū)，著手海外建廠。本來只想做個“房客”，沒想到后來竟然成為整個經濟特區(qū)的“房東”。

　　原來西港特區(qū)是由江蘇無錫三家企業(yè)“抱團”投資，項目注冊資本八千萬元，因為股份相當，在眾多決策性問題上，一旦三方意見不一，就爭執(zhí)不下，以致西港特區(qū)項目進展緩慢甚至停滯不前。如此一來，紅豆集團就此被推上前臺。一下子從園區(qū)客戶轉為投資主體，如此巨大的角色變遷，仍然令人忐忑。

　　這是不折不扣的二次創(chuàng)業(yè)。

　　迫在眉睫的就是股權轉換。既然接了手，紅豆就要話語權。通過股權轉換，中方85%的股份歸集到紅豆旗下，原來的三家股東股份僅保留15%。與此同時，紅豆進一步確立了獨家經營地位。

　　其次是找柬埔寨政府要政策。柬埔寨亟待擺脫貧困，對外來投資企業(yè)政策尤為優(yōu)厚。不過，說起來容易，做起來難。很多時候，為了拿到一個具體政策，他們還必須扮演理念“布道者”的角色——這就加大了紅豆的負擔和隱性成本。在紅豆力推之下，無錫市與西哈努克市結成了友好城市。紅豆不定期地邀請柬埔寨政府官員尤其是西哈努克市政府官員，到無錫交流學習，甚至培訓。用周海江的話說，“先讓他們開開眼，讓他們理解對我們企業(yè)支撐不夠，這沒辦法，只能慢慢推”。

　　奠基三年多，紅豆投資7100多萬美元，已經建成西港特區(qū)一平方公里核心啟動區(qū)——相對其他七大境外經貿區(qū)進展，紅豆以這樣一種開創(chuàng)性的操作模式走進柬埔寨，速度堪稱驚人。

　　此外，還有一些企業(yè)，像南山集團在美國收購銷售渠道，以及舒朗在意大利建立設計中心，企業(yè)相關負責人只在小范圍內提及，而不愿大事張揚。用山東南山服飾有限公司總經理孫振可的話說，“我覺得，企業(yè)還是要先做事，其他的都是次要的。”

　　靜水深流。中國服裝業(yè)的跨國之路，表面波瀾不驚，底下則是暗潮涌動。