難，還是難。

　　從年初開始，寧波星辰紡織有限公司財務(wù)經(jīng)理王武垚就發(fā)現(xiàn)企業(yè)的運營變得越來越艱難，他的唯一希望就是企業(yè)不要再虧損。“過去的一年，棉花的價格、勞動力成本、人民幣匯率和融資成本都噌噌往上漲，我們已經(jīng)不奢求盈利，只要別虧損就謝天謝地。”王武垚說。

　　成本高企已經(jīng)將王武垚們的企業(yè)“逼上梁山”，它們因此不得不試圖通過轉(zhuǎn)型升級來完成華麗蛻變。但大家心知肚明，從A到Z，并非一步之遙。

　　近期中小民營企業(yè)的“倒閉潮”再次將它們的生存狀況推到媒體的聚光燈下，這些具有頑強生命力的企業(yè)在成本壓力面前顯得無能為力。比國有企業(yè)更加靈活的特性曾經(jīng)讓它們無拘無束地旺盛生長，但也從此埋下粗放發(fā)展的禍根。正如某業(yè)內(nèi)人士所言：這一問題不解決，企業(yè)的生存都成問題;這一問題解決了，轉(zhuǎn)型升級也就有了基礎(chǔ)。“在市場競爭日益加劇、產(chǎn)品利潤率相對較低的情形下，企業(yè)就必須要用專業(yè)的管理人員采用精細化管理模式，嚴格控制生產(chǎn)和管理成本，只有這樣才能抵抗各種風(fēng)險的沖擊。”中國皮革協(xié)會副理事長、溫州市鞋革行業(yè)協(xié)會執(zhí)行會長謝榕芳說。

　　從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”，突破口也許從企業(yè)的自我改造開始。

　　被動生存的無奈嘆息

　　位于紹興經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的曹江路上，紹興啟明制衣有限公司的車間里依舊傳來機器運轉(zhuǎn)的轟鳴聲，但這并未舒展公司經(jīng)理沈國榮緊鎖的眉頭。從十幾年前國企下崗到此后白手起家，這個廠凝聚了他的全部心血，但如今各種壓力都在進一步壓垮企業(yè)本就不直的“腰板”。其中，招工困難成了沈國榮不想面對但又無法逃避的問題。

　　“每天我都提心吊膽，生怕又有哪個工人來我辦公室撂下一句‘老板，我不干了’。”

　　曾經(jīng)停滿車輛的100多個停車位如今一半都空空如也，讓這座原本有些擁擠的工廠顯得格外空曠。擺在沈國榮面前的顯然已不僅僅是人力成本上升帶來的經(jīng)營壓力，“盡管我們的工資已經(jīng)上漲，但是很多人被它們招去，管都管不住。”

　　沈國榮所指的“它們”，是在浙江一帶因用工荒而興起的勞力輸出公司，專門為企業(yè)做輔助工種。目前，浙江已經(jīng)出現(xiàn)類似的大大小小幾十家隊伍。但正確引導(dǎo)和必要規(guī)則的缺乏讓這些做“人荒”生意的公司自由扎根，水平自然良莠不齊。“這些公司不僅僅輸出勞力，也開始跟我們爭搶生意，但它們有的不用交稅，也不給員工上保險，用的又是便宜的民用電，你說怎么跟它們競爭?”

　　這些最初從事勞力輸出的“應(yīng)急隊”變成直接與沈國榮們同臺打擂的對手。在拼成本的惡性競爭中，倒是守規(guī)矩的沈國榮最終從競技場上敗下陣來。

　　面對“應(yīng)急隊”的夾擊，沈國榮沒有任何法子。“只要有人來我就收，不管他以前做沒做過。”沈國榮坦承，企業(yè)并沒有詳細的招人計劃，往往是東一棒子西一榔頭。

　　可令他更加無奈的是，常常辛辛苦苦培養(yǎng)起來的一名熟練工人很可能呆不了幾天就跳槽。“之前來的一對母女，剛在我這兒培訓(xùn)完就跑到別家做了。”他在這上面吃過虧，“我們沒有更好的管理制度了，因為工人都不聽你的，說走就走，你拿他們根本沒轍。”

　　于是，招人和留人成為沈國榮最擔(dān)憂的兩件事。

　　需要企業(yè)應(yīng)對的還有人民幣匯率。

　　“人民幣升值當(dāng)然是大勢所趨，但對加工貿(mào)易企業(yè)來講，人民幣升一點，我們的利潤就降一點，而且企業(yè)目前規(guī)避匯率波動風(fēng)險的手段還比較少。我們近期也開始買一點遠期的外匯，但也不敢多買，市場多變，會有違約的風(fēng)險。”王武垚說。

　　他坦言，公司曾計劃聘請專業(yè)人士專門管控人民幣升值等經(jīng)營風(fēng)險，但由于雇人成本的問題，此事被公司一拖再拖。在許多企業(yè)看來，財務(wù)經(jīng)理就是萬金油，一切與此相關(guān)的事情皆由一人負責(zé)。“畢竟我們公司不大，不需要分工分得那么細。”王武垚說。

　　在一輪輪“主動出擊”成為奢望之后，“湊合著過”往往變成這些企業(yè)的生存法則，但正是這些“湊合”讓中小企業(yè)的抗壓性大大減弱。紹興市貝斯特紡織品有限公司經(jīng)理陳國平對記者透露，去年年底，因為沒有提前的防范措施，當(dāng)年紹興的大部分中小企業(yè)都不堪成本壓力紛紛虧損。

　　更令企業(yè)陷入被動的是，隨著央行不斷上調(diào)存款準備金率，作為融資的主動脈——銀行已被牢牢掐住，這令大多數(shù)企業(yè)尋錢無路。

　　被譽為全球紡織品之都的小小紹興縣，工業(yè)產(chǎn)值是全國百強縣的第五位。但現(xiàn)在，這個生機勃勃的地方似乎正在經(jīng)歷著比金融海嘯更艱難的時期，因為很難貸到錢了。“外貿(mào)公司融資是非常難的。我們在銀行里只能做到信用證融資，其他的融資是借不出來的。”陳國平對記者說。{page_break}

　　雖然國家收緊銀根的同時仍然保證中小企業(yè)的貸款數(shù)量，但企業(yè)貸款異常艱難。“因為銀行更愿意貸給那些動輒幾十個億的國企項目，貸給中小企業(yè)的風(fēng)險則要大得多。”記者了解到，一些企業(yè)有銀行的貸款授信額度，但銀行沒有貸款規(guī)模的情況下，只能利用國內(nèi)信用證和承兌匯票。

　　此外，許多并無固定資產(chǎn)的企業(yè)也因無法擔(dān)保而達不到貸款資格，陷入資金鏈斷裂的困境。于是，資金不得不從枝枝蔓蔓的更小的血管里不斷流向饑渴的經(jīng)濟肌體——民間信貸便是其中重要的一支。

　　但在許多人看來，依賴民間借貸無異于飲鴆止渴。民間借貸市場的暴利，不僅吸引民間各路資金進入，即使是正規(guī)的金融機構(gòu)，例如保險機構(gòu)、小額貸款公司、擔(dān)保公司，甚至是一些銀行資金，也繞道進入民間借貸市場，變相發(fā)放高利貸。目前，有抵押的貸款月息高達3%~4%，無抵押貸款月息低的也高達5%~6%，純信用貸款月息高達10%。

　　盡管如此，一些地方政府的指標性征稅使得企業(yè)的負擔(dān)愈加沉重。一家紡織企業(yè)負責(zé)人對記者表示，雖然現(xiàn)在很困難，但當(dāng)?shù)卣畬φ鞫愔笜擞杏残砸?guī)定。“你必須保證把3%的利潤上繳政府，否則你這個廠就不用辦了，直接倒掉。而且現(xiàn)在的情況是，你即使沒有利潤也得交稅。”“現(xiàn)在真的很煎熬，你說要把廠子倒掉吧，這么多年下來了，實在舍不得。如果不倒吧，硬撐在那里，誰都不能體諒你。”沈國榮無奈地搖搖頭。

　　沈國榮現(xiàn)在看不到希望，自己也沒有信心繼續(xù)把工廠辦下去，“我也不知道我們還能堅持多久。”

　　向精細化管理要效益

　　浙江中小型企業(yè)面臨的發(fā)展困境也是目前中國代工型企業(yè)生存狀況的縮影：在沒有自主品牌的情況下，以過度依賴低成本為主要特征的發(fā)展模式已疲態(tài)盡現(xiàn)。于是，轉(zhuǎn)型升級成為企業(yè)的救命稻草，也自然成為各方期待。但是，從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”并非一日之功，在汪中求看來，“這個過程至少需要10年以上的時間”。

　　作為北京博士德文化發(fā)展有限公司首席管理顧問，汪中求曾多次幫助面臨發(fā)展瓶頸期的企業(yè)走出困境，“法寶”便是提高企業(yè)的精細化管理水平。在企業(yè)試圖轉(zhuǎn)型升級的浪潮中，豐富的從業(yè)經(jīng)歷讓他更加意識到，精細化管理是實現(xiàn)“中國創(chuàng)造”的基礎(chǔ)。

　　精細化管理的核心思想是規(guī)則的系統(tǒng)化和細化。“首先你要將流程、程序、崗位、制度等規(guī)則系統(tǒng)化，覆蓋到管理的每一個角落。其次你要細化它，要很具體，馬上能操作，不需要使人思考。”汪中求說，“但總的來說，我國中小企業(yè)的管理方式是還是相當(dāng)粗放的。”

　　在他看來，盡管外部因素目前來說對中小企業(yè)的發(fā)展極為不利，但他堅信的一個觀點是，“沒有倒掉的行業(yè)，只有倒掉的企業(yè)”——只要行業(yè)不死，企業(yè)就有發(fā)展的空間。在同等條件下，優(yōu)勝劣汰的標準就是企業(yè)的管理能力。

　　汪中求曾受邀到一家制造企業(yè)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這家工廠存在48個管理問題。比如，這家工廠的工人以女工為主，平均身高為1.58米，但目前該工廠的流水線操作臺高度為1.60米，增加了女工的疲勞感;比如，該工廠在加料口處并未增加顏色標記，此前加料員有過誤操作，投料錯誤，使一次加工全面報廢，損失80萬元;再比如，傳送輔料、配件、零件，更換模具、工具、夾具等都是由每個工位上的員工自取，費工費時，應(yīng)該增設(shè)“段取”崗位，由專人代取……

　　汪中求對德國和日本企業(yè)的生產(chǎn)線印象深刻：空間、人力各盡其用，規(guī)章制度精細到家。“不要覺得問題小就不解決。諸如此類的問題太多，比如證(財務(wù))、表(車間和數(shù)據(jù))、物(倉庫)間不是統(tǒng)一的，可能造成突然停工待調(diào)，或者大量庫存積壓無法變現(xiàn)。其實，只要這個地方發(fā)現(xiàn)一點，那個地方發(fā)現(xiàn)一點，這些點連在一起就有可能為企業(yè)節(jié)省幾百萬元的成本。”

　　在調(diào)研中他發(fā)現(xiàn)，粗放管理的最直觀表現(xiàn)就是財務(wù)。“比如利潤率下降，成本控制困難，或者銷售量不能按計劃增長;但財務(wù)問題的背后就是營銷的問題，表現(xiàn)在產(chǎn)品不好銷，價格上不來，以低價的方式爭奪一點可憐的市場等等;再深入剖析的話，營銷問題的背后是企業(yè)規(guī)劃和戰(zhàn)略及人力資源基礎(chǔ)問題——很多企業(yè)目前做的其實是之前的某個機緣巧合，并沒有深入考慮我做這個的理由是什么，這樣就導(dǎo)致對自己的競爭優(yōu)勢和客戶群不了解，銷售就因此變得困難。而最重要的是人力資源管理問題，員工的低效率工作成為障礙;再往下深入就會發(fā)現(xiàn)，這個問題的背后又是企業(yè)的價值觀問題——這個公司到底是臨時拼湊起來賺點錢的公司還是真的想在行業(yè)做出一點事情的公司?”汪中求說。

　　不少企業(yè)的粗放式管理，很大程度上是由于企業(yè)太依賴廉價勞動力。在很多企業(yè)培訓(xùn)體系和人力管理沒有到位的情況下，廉價勞動力就表現(xiàn)為低效勞動率。

　　“廉價勞動力的低效反映在很多方面，一是這個人自身的效率，二是與這個人有關(guān)的設(shè)備的效率，三是增加組織磨合的效率(比如8個不太有效率的工作可能需要2個管理人員協(xié)助他)，造成的結(jié)果就是低效率的重復(fù)。”他認為，只有提高工作效率，企業(yè)才能獲得比較高的利益，才能承受高效率下的高成本，而實現(xiàn)這個目標的渠道有兩個：加薪和培訓(xùn)。

　　盡管企業(yè)目前已不堪勞動力成本的快速上漲，但汪中求指出，現(xiàn)在只是“五一節(jié)前后的天氣”——真正難熬的熱天氣還在后面。他認為，中國必須要讓現(xiàn)有的勞動力成本提高3倍以上，中國的管理才能提高。他的理由是：“成本是由效率決定，1個人做4個人的事我發(fā)你3個人的工資是沒問題的，但是目前中國很多企業(yè)是4個人在做1個人的事，所以每個人只發(fā)了1/4的工資。”“現(xiàn)在的問題是，我們把很多時間都浪費在低效或沒必要的事情上，這樣就造成效率低下、效益上不去，最終導(dǎo)致管理上不去。這樣不僅害了企業(yè)，也害了員工。”

　　而對于企業(yè)不敢培訓(xùn)員工的矛盾問題，汪中求表示，培訓(xùn)可以讓企業(yè)變成“糍粑”，從而能夠黏上別的“米”，“一個越?jīng)]希望的企業(yè)就會越幫別人培訓(xùn)，一個越有希望的企業(yè)就會吸引其他企業(yè)培訓(xùn)的人才。反過來，你的企業(yè)沒有培訓(xùn)的機會和成長空間，員工越容易流失。”

　　汪中求說：“中小企業(yè)最為要緊和重要的工作是要建立完善的質(zhì)量控制體系、成本控制體系，降低生產(chǎn)能耗以提升公司的盈利能力，加強員工的團隊精神教育或者說提升企業(yè)凝聚力，增強員工的主觀能動性。這幾個方面的工作不能卓有成效地開展起來的話，單純依靠投資新領(lǐng)域、購置新設(shè)備而不想方設(shè)法向管理要效益，公司也還是很難談到長遠發(fā)展。”

　　精細化管理不等于增加絕對成本{page_break}

　　不少企業(yè)擔(dān)憂，提高企業(yè)精細化管理水平是不是意味著要增加企業(yè)的成本?在外部環(huán)境并不樂觀的情況下，企業(yè)還是否有精力顧及管理水平的提高?“我們的管理模式肯定是有一點問題，包括成本控制、用工控制等等，辦廠都成問題，我們現(xiàn)在根本沒有信心去搞這個東西。”沈國榮對記者表示。“很多企業(yè)是存在偏見的，其實提高管理不一定就是絕對成本的付出。”汪中求說，“比如說，一家飯店有6個廚師，每個廚師炒一個菜平均用時135秒鐘，洗鍋需要28秒鐘，炒菜和洗鍋的時間比大約是5:1。這時我就可能建議，你可以辭掉一個廚師，然后專門雇一個洗鍋的人，在維持效率的情況下還降低了成本。所以，提高管理水平不是說一定要花錢去買人的。”

　　汪中求建議，關(guān)于“零成本”提高精細化管理水平，目前企業(yè)可以從以下幾個簡單的事情入手：

　　第一，做減法，摘掉一些多余的經(jīng)營模塊。哪塊經(jīng)營你做不熟你就別做，要把那些不擅長做的或者市場占有率很低的、消耗資源大的模塊拿掉。

　　第二，重新梳理自己的流程，看看哪些流程是多余的。比如某個工廠的材料一定要從很遠的地方搬到機床旁邊，其實大可以直接堆放在另一墻角。

　　第三，重新分析每個人的工作量，這個人的工作飽和程度如何。一定要用百分比來算，根據(jù)百分比重新調(diào)整人力資源配置。

　　第四，要進行內(nèi)部需求的培訓(xùn)，首先是立足崗位的程序，可以拿出工作的時間，發(fā)揮老員工的“傳幫帶”作用。

　　第五，企業(yè)可以通過標準化來降低成本。比如說工廠盡可能統(tǒng)一用同一廠家同一型號的燈泡，采購、維修和替換的成本就會下降。原材料、設(shè)備都可以標準化。