因企業(yè)的發(fā)展階段和文化背景不同，CFO的職責也千差萬別，從最基本的記賬，到預算考核，進而到戰(zhàn)略管理，資本運作和商業(yè)模式創(chuàng)新。所謂商業(yè)模式，指為了實現(xiàn)股東價值最大化，把能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提供產品和服務， 達成持續(xù)贏利目標的組織設計的整體解決方案。與傳統(tǒng)行業(yè)比，互聯(lián)網行業(yè)的商業(yè)模式特別重要。因為在產業(yè)鏈中，不管是客戶、供應商、競爭對手，還是業(yè)務合作伙伴，都有極大的不確定性，不是簡單的生產和買賣關系。

　　我曾經在一家互聯(lián)網公司做過兼職CFO。公司創(chuàng)立之初，董事會就一直在討論最合適的商業(yè)模式，到底是作為一個平臺整合業(yè)內其他互聯(lián)網公司，還是自己獨立發(fā)展業(yè)務?討論的結果是，獨立發(fā)展業(yè)務，靠自身發(fā)展壯大，不再作為平臺整合競爭者。想法是好的，但結果是競爭對手經過短期陣痛后開始獨立發(fā)展，尋找最優(yōu)商業(yè)模式，越做越大，開始超過該公司。該公司則增長乏力，扭虧無望，但不管董事會還是高管，都未找到問題所在和解決之路，之前的CEO還曾一度在內部流程上下了大功夫，甚至不惜請來咨詢公司梳理流程。

　　我最關心的一直是這個行業(yè)的價值驅動因素如何，競爭對手如何，而公司自身存在何問題以及如何改進。

　　第一步是如何發(fā)現(xiàn)問題。方法之一就是先與員工交流。從市場部、技術部、編輯部、銷售部到客服部。讓人意想不到的是，很多級別較低的員工，其實思路非常清楚，只是他們的聲音一直沒被關注。如一個從競爭對手企業(yè)跳槽過來的市場助理，就認為公司在產品開發(fā)和客服方面非常薄弱。競爭對手每周推出一款新品，并一直努力提高VIP客戶的服務水平，因為他們知道行業(yè)的核心價值是為VIP客戶提供最優(yōu)質的產品與服務。競爭對手曾推出一款新產品，客戶體驗超好，所以很怕行業(yè)內其他公司模仿。遺憾的是，公司一年來都未關注過這一產品，而一直在關注優(yōu)化企業(yè)內部流程。公司高管也一樣，他們有自己的想法，但董事會不一定聽他們的想法，另外管理層內部也有不同聲音，缺乏協(xié)調一致實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的機制。

　　第二步，還需將業(yè)務與財務分析結合起來。經過與20幾名員工的溝通及與高管的深入討論，我準備了一份行業(yè)內三個領先公司的模擬財務模型。從中不難看出，業(yè)內前兩名公司不管在銷售額、毛利、成本結構還是凈利方面，都遠優(yōu)于本公司。排名第一的公司盈利達幾千萬元，而本公司仍處于盈利遙遙無期的狀態(tài)。本公司的多項弱點也變得非常明確，如產品更新慢，缺乏競爭對手的核心產品，系統(tǒng)落后且不穩(wěn)定，技術人員流失率高，VIP客服不足，成本過高等。針對這些弱點研究了和競爭對手的解決方案，也變得逐步清楚。

　　經過與董事會的溝通，我與各部門主管制定了如下方案：

　　1. 提高產品競爭力。實現(xiàn)這一目標的瓶頸是公司產品開發(fā)部門的人員不足。經過與技術總監(jiān)和人事總監(jiān)的討論，為公司制定了全年產品開發(fā)目標，如每個月應該有何產品上線，何時公司可以在產品方面與競爭對手處于同一起跑線。為鼓勵員工按時完成任務，我們還建立了專項基金，在每一重要產品上線后，為項目參與人員放績效獎金;

　　2. 加強VIP客服，為客服人員制定考核指標，定期考核，并與績效掛鉤;

　　3. 削減成本，包括減少冗員。

　　最后，要有監(jiān)督機制。衡量公司競爭力之一的指標就是市場份額，所以除收入和利潤指標外，市場份額成為每日監(jiān)控的重要指標。任何份額的波動都需得到解釋，任何上述新產品的上線也將于市場份額指標掛鉤。經過半年多的努力，公司市場份額從7%增長到15%，年度計劃中的工作計劃和產品都得以實現(xiàn)，員工流失率也降低了很多。預計接下來幾個月，公司將扭虧為盈，并重新取得行業(yè)領先地位。