企業(yè)の発展段階と文化背景の違いによって、CFOの職責(zé)も千差萬(wàn)別で、最も基本的な記帳から予算審査まで、戦略管理、資本運(yùn)用とビジネスモデルの革新に至る。

ビジネスモデルとは、株主価値の最大化を?qū)g現(xiàn)するために、企業(yè)運(yùn)営の內(nèi)外各要素を統(tǒng)合し、効率的にユニークなコア競(jìng)爭(zhēng)力のある運(yùn)行システムを形成し、製品とサービスを提供することによって、持続的な利益目標(biāo)を達(dá)成するための組織設(shè)計(jì)の全體解決案をいう。

伝統(tǒng)的な業(yè)界に比べて、インターネット業(yè)界のビジネスモデルは特に重要です。

産業(yè)チェーンにおいて、顧客、サプライヤー、競(jìng)爭(zhēng)相手、または業(yè)務(wù)パートナーに関係なく、大きな不確実性があります。簡(jiǎn)単な生産と売買関係ではありません。

インターネット會(huì)社でCFOのアルバイトをしたことがあります。

會(huì)社の創(chuàng)立當(dāng)初、取締役會(huì)はずっと最適なビジネスモデルを検討していました。プラットフォームとして業(yè)界の他のインターネット會(huì)社を統(tǒng)合するのですか？それとも自分で獨(dú)立して業(yè)務(wù)を発展させるのですか？検討した結(jié)果、獨(dú)立して業(yè)務(wù)を発展させ、自身の発展によって強(qiáng)大になり、プラットフォームとして競(jìng)爭(zhēng)者を統(tǒng)合しなくなりました。

アイデアはいいですが、結(jié)果としてライバルは短期陣痛を経て獨(dú)立して発展し、最適なビジネスモデルを探して、やればやるほど大きくなり、同社を上回るようになりました。

この會(huì)社は無(wú)気力になり、赤字になりましたが、役員會(huì)も幹部も問(wèn)題の所在と解決の道を見(jiàn)つけられませんでした。以前のCEOは內(nèi)部プロセスに力を入れました。

私が最も関心を持っているのはずっとこの業(yè)界の価値駆動(dòng)要因がどうですか？競(jìng)爭(zhēng)相手はどうですか？

第一歩はどうやって問(wèn)題を発見(jiàn)するかです。

方法の一つはまず従業(yè)員と交流することです。

市場(chǎng)部、技術(shù)部、編集部、販売部から顧客サービス部まで。

意外なことに、多くのランクの低い従業(yè)員は、実は考え方がとてもはっきりしています。ただ、彼らの聲はずっと注目されていません。

競(jìng)爭(zhēng)相手の企業(yè)から転職してきた市場(chǎng)アシスタントのように、會(huì)社は製品開(kāi)発とカスタマーサービスに弱いと考えています。

ライバルは毎週新商品を出して、VIP顧客のサービス水準(zhǔn)を向上させるよう努力しています。彼らは業(yè)界の核心価値がVIP顧客に最高品質(zhì)の製品とサービスを提供することを知っています。

競(jìng)爭(zhēng)相手はかつて新しい製品を出しました。お客さんの體験がとてもいいです。だから、業(yè)界內(nèi)の他の會(huì)社の模倣が怖いです。

殘念なことに、會(huì)社は一年間この製品に関心を持っていません。

會(huì)社の幹部も同じです。彼らは自分の考えを持っていますが、取締役會(huì)は彼らの考えを聞くとは限らないです。また、経営陣の內(nèi)部にも異音があります。協(xié)調(diào)性に欠けています。

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第二に、ビジネスと財(cái)務(wù)分析を結(jié)合する必要があります。

20數(shù)名の従業(yè)員との

そして、管理職との深い議論を通して、業(yè)界內(nèi)の3つの大手會(huì)社の模擬財(cái)務(wù)モデルを用意しました。

業(yè)界トップ2社は売上高、毛利、

やはりネットのほうが、弊社より優(yōu)れています。

第一位の會(huì)社は數(shù)千萬(wàn)元の利益を上げていますが、當(dāng)社はまだ黒字が極めて大きい狀態(tài)です。

弊社の多くの弱點(diǎn)も明らかになりました。例えば、製品の更新が遅く、競(jìng)爭(zhēng)相手の核心製品が不足しています。システムが遅れていて、不安定です。技術(shù)者の流失率が高く、VIPカスタマーサービスが不足しています。コストが高すぎます。

これらの弱點(diǎn)について競(jìng)合他社との解決策を検討したが、徐々に明らかになった。

取締役會(huì)とのコミュニケーションを経て、各部門の主管と次のような方案を制定しました。

1.製品の競(jìng)爭(zhēng)力を高める。

この目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するボトルネックは、會(huì)社の製品開(kāi)発部門の人員不足です。

技術(shù)監(jiān)督と人事総監(jiān)との討論を経て、會(huì)社のために年間の製品開(kāi)発目標(biāo)を制定しました。毎月何かオンラインがあるべきですか？いつ會(huì)社は製品の面で競(jìng)爭(zhēng)相手と一緒に走ることができますか？

従業(yè)員が時(shí)間通りに任務(wù)を完成することを勵(lì)ますために、私達(dá)はまた特別基金を創(chuàng)立して、各重要な製品がオンラインになった後に、プロジェクトの參加者のために業(yè)績(jī)の賞金を放します。

2.VIPカスタマーサービスを強(qiáng)化し、顧客サービス員のために審査指標(biāo)を制定し、定期的に審査し、業(yè)績(jī)と連攜する。

3.冗員の削減を含むコスト削減。

最後に、監(jiān)督メカニズムが必要です。

會(huì)社の競(jìng)爭(zhēng)力を測(cè)る指標(biāo)の一つが市場(chǎng)シェアであるため、収入と利益の指標(biāo)を除いて、市場(chǎng)シェアは毎日監(jiān)視する重要な指標(biāo)となっている。

いかなるシェアの変動(dòng)も説明されなければなりません。上記の新製品のオンラインも市場(chǎng)シェア指標(biāo)にリンクされます。

半年余りの努力を経て、會(huì)社の市場(chǎng)シェアは7%から15%まで伸びました。年間計(jì)畫(huà)の仕事計(jì)畫(huà)と製品は全部実現(xiàn)できました。

これから數(shù)ヶ月間、會(huì)社は赤字を黒字にし、業(yè)界トップの地位を再び獲得する予定です。