如果風(fēng)險是一個接一個出現(xiàn)，通常比較好解決，而在實(shí)踐中他們往往集中出現(xiàn)。風(fēng)險管理也往往被認(rèn)為與其他業(yè)務(wù)隔離，只是針對特定事件，而不是針對可能引起各種不良影響增加的潛在原因。這就像在醫(yī)學(xué)上，最好的治療是治本而不是治標(biāo)。

　　過去的金融危機(jī)還表明風(fēng)險管理的功能在很大程度上被管理層所忽略。由于金融危機(jī)，雖然并未顯示有相應(yīng)的預(yù)算和人員匹配，風(fēng)險管理還是在一定層面上受到了高層重視，也被提上企業(yè)的議事日程?？墒且坏┪C(jī)過去，風(fēng)險管理功能的地位可能會再次下降。

　　在中國風(fēng)險管理和公司治理也是業(yè)內(nèi)的熱門話題。國資委自2006年出臺《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》后，近日又發(fā)布《關(guān)于2012年中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作有關(guān)事項(xiàng)的通知》，要求央企健全風(fēng)險評估常態(tài)化機(jī)制，防范風(fēng)險。除央企之外，各類型的企業(yè)也紛紛學(xué)習(xí)并上馬“風(fēng)控”項(xiàng)目。可是怎樣才能讓風(fēng)險控制真正發(fā)揮作用，而不是為了合規(guī)的擺設(shè)，這其中需要企業(yè)基于自身的業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)，從制度、架構(gòu)、系統(tǒng)和實(shí)踐多方面進(jìn)行工作。

　　很多公司都已設(shè)立風(fēng)險管理部門，也發(fā)布了一些制度?？墒窃诤侠淼募軜?gòu)搭建，制度、架構(gòu)和系統(tǒng)整合方面，還需要進(jìn)一步努力。

　　在風(fēng)險治理、公司管制的內(nèi)部機(jī)制設(shè)計(jì)和組織架構(gòu)安排上，第一條就是控制內(nèi)控環(huán)境。公司一開始怎么設(shè)計(jì)架構(gòu)，然后架構(gòu)中的權(quán)責(zé)怎么分配，已經(jīng)決定了公司在風(fēng)險管理和公司治理上將獲得什么益處，遇到什么困難。

　　據(jù)觀察，雖然銀行業(yè)危機(jī)顯示了傳統(tǒng)方法的缺陷，但是金融機(jī)構(gòu)在風(fēng)險控制和公司治理方面，和其他類型的企業(yè)相比，依然走在前端。因此本文將以中國平安保險(集團(tuán))股份有限公司為例，從金融企業(yè)風(fēng)險管理和公司治理架構(gòu)搭建的理論基礎(chǔ)出發(fā)，探討企業(yè)在此方面的關(guān)注重點(diǎn)和實(shí)際操作。