成就型銷售人員是理想的銷售人員，他會給自己定目標，而且會把目標定得比別人更高。只要整個團隊能取得成績，他不在乎功勞歸誰，他是一名優(yōu)秀的團隊成員，店長該如何激勵這類已經(jīng)能自我激勵的銷售人員呢?正確的方法是：確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。 發(fā)揮他們在銷售隊伍中的核心作用。

　　(1)激勵成就型銷售人才

　　美國阿克里•沃斯公司總裁蘭德爾•墨菲在其長期職業(yè)發(fā)展計劃中指出：“跟成就型銷售人員一起坐下來，弄清楚其工作中很關(guān)鍵的三個方面：擅長什么?哪些方面有待提高?哪些方面是不擅長而需要學(xué)習(xí)的?接下來，一起為該銷售人員制定改善目標。”再比如，美國某知名企業(yè)培訓(xùn)總監(jiān)認為：“激勵成就型銷售人員的最好辦法就是放手讓他去做，把大目標交給他們，放手讓他們?nèi)ジ?，這種管理方式本身對他們來說本身就是一種很大的激勵”。 此外，激勵成就型銷售人員的另外一種有效方法是培養(yǎng)其進入管理層。“如果其對管理有興趣，那就在其身上進行投資”，美國奧麗酒店副總裁如是說。“培養(yǎng)他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界，這樣做一定會有回報，因為成就型銷售人員有主人翁精神，能做戰(zhàn)略性規(guī)劃并承擔相應(yīng)的責任。”

　　(2)發(fā)掘銷售人員的潛力

　　員工是一個團隊最大的財富，人的潛力是無窮的。成功是人的成功，失敗的原因也大多是人出了問題。所以，人的潛力發(fā)掘才是一個企業(yè)最根本的要素。一個銷售團隊因受企業(yè)文化的影響，各自具有各自的特點，有的團結(jié)，有的松散;有的充滿激情，有的一潭死水;有的富有耐性，有的三分鐘熱血;有的執(zhí)行力強，有的勤勤懇懇，有的懶懶散散，等等，不一而足。應(yīng)該說，這些都是一個企業(yè)的精神，也就是企業(yè)之間的差異化，人的差異化。其實只有發(fā)掘銷售人員的潛力，使其隨著整體企業(yè)步調(diào)一致，才是有前途、有生命力、能取得成功的團隊。山東的魯花集團，他們銷售人員的差異化就在于企業(yè)文化中的“三會”和“四能”：會干、會說、會寫;能吃虧、能吃氣、能吃苦、能忍耐。銷售人員的差異化在魯花的發(fā)展中功勛卓著，使魯花品牌迅速騰飛崛起，發(fā)展勢頭強勁。再就是海爾人的革新精神、蒙牛人的執(zhí)行力、寶潔人的時尚觀念、松下人的忠誠等，都是一個企業(yè)在不斷發(fā)掘銷售人員潛力的同時區(qū)別于競爭對手的人的差異化，這也是他們最有力、最持久的資源和武器。他們發(fā)揮著銷售隊伍強有力的核心作用，從而鑄造了品牌輝煌的成就。

　　(3)成功建立人力資源系統(tǒng)

　　店鋪在哪些方面的核心競爭能力最終能夠支持其在市場中的地位，最關(guān)鍵的還是要靠內(nèi)部的人員來實現(xiàn)，這就是店鋪對內(nèi)部人員的整體要求：什么樣的員工能夠在店鋪中生存和發(fā)展，并且能夠支持整個企業(yè)的生存和發(fā)展。TCL有一句名言：如果企業(yè)有問題，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就是問題的一部分。如果企業(yè)招不到優(yōu)秀的人才，留不住優(yōu)秀人才，執(zhí)行力差，業(yè)績差，首先需要檢討的就是企業(yè)的管理層。因此，一個店鋪的管理者首先要建立和建全人力資源管理系統(tǒng)。

　　品牌經(jīng)營之所以成功，人才是關(guān)鍵。恒源祥在實施人力資源配置時是因人才設(shè)部門，因人才設(shè)崗位。在選取人才的同時，先是產(chǎn)生漁網(wǎng)效應(yīng)，再提取核心力量。員工的和公司業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的“個人興趣”是公司實施人力資源配置的第一因素。恒源祥品牌運作的經(jīng)營模式，要求員工對自己所選擇和從事的工作，要有飽滿的工作熱情和創(chuàng)新激情，而興趣正是催生和激發(fā)創(chuàng)造激情的原動力。