當兵容易當官難，當兵是管好自己，管理人員的數(shù)量為一。當官是管好一個團隊，管理人員的數(shù)量大于或等于二。在企業(yè)是以業(yè)績或績效來說話的，一個團隊的業(yè)績須凝聚好一個團隊的力量來完成，所以一個管理觀念決定了一個團隊的業(yè)績。針對朋友詢問的管理問題，有些是我做得比較成功，用經(jīng)驗來解答的;有些是我自己沒做好，用教訓解答的：

　　問：管理團隊，是人性化多一點還是強硬的東西多一點呢?

　　黃鳴回復：首先改變幾個觀念：第一個，團隊永遠“管”不好，永遠“理”不順，只有把管理改成經(jīng)營，經(jīng)營員工的人生，經(jīng)營團隊的事業(yè)，讓團隊成員感覺到和這個團隊一起成長，是對團隊有益對大家有利的雙贏事情，這是最重要的。

　　再一個,在人性化和組織規(guī)范化之間，沒有選擇的問題，而是融合的問題。一手硬一手軟，你有多硬你就得有多軟，你的制度有多嚴格，那你文化方面就得有相應的人性化來平衡。團隊管理表現(xiàn)出來的硬、團隊的制度，不是把大家都管起來，像監(jiān)獄一樣，而是把大家組織起來，讓大家走上真正健康、發(fā)展、有價值、有貢獻有意義的一種人生。

　　因為我們一旦制定制度，制度的宗旨和基礎就是人性化，一個沒有制度的團隊是一盤散沙，沒有規(guī)矩不成方圓，所以建團隊就要制定制度。但這個制度只對領導、對股東有利，對自己員工沒利，讓員工疲憊，使員工過勞死，這是不好的制度，這就是為什么要在人性化基礎上建立制度的必要性。

　　問：明明心里想的很多，可行動起來顧慮這顧慮那，覺得自己為工作的事情不愿意得罪員工……

　　黃鳴回復：這個是很正常的，我也不愿意得罪人，團隊的標準高，目標要求高，而有些員工懶惰，有些員工怯懦，有些員工對團隊的高標準不明白，產(chǎn)生消極抵抗情緒，我也經(jīng)常很著急，真是不愿意得罪人，但是有兩條，一個非得要得罪，為了這個事業(yè)得罪一個人而能贏得團隊的一群人，那值得;還有一個，既把事辦成了也不得罪人，而且還能把那個人“解救”出來，能夠提升，那才是本事。

　　臺灣慈濟的證嚴法師早期救助人中的其中一個人，就是這樣給改正好了。那人一開始受慈濟救濟，后來生活逐漸好了不符合救助條件了就被停止救助了，結(jié)果他就抱怨了，證嚴法師前去勸導他，被堵在門口，勸說他什么也不聽。后來那個人以為證嚴法師走了，可開門一看，人還在，證嚴法師給他說了一段話：如果你永遠手心向上，你人生一定不快樂。你嘗試一下手心向下，去安撫別人幫助別人，你會快樂的。你想想，當別人救助你的時候，你心里充滿了感激感恩，你幫助別人的時候，也同樣會得到別人的感激感恩。人總會有不如意的時候，你不幫助別人怎么能祈求別人在你困難的時候幫你呢?

　　最后這個人改變了自己的手心方向(由手心向上改為手心向下)，天天去幫助別人，發(fā)現(xiàn)自己的生活越來越好，最后他成了慈濟的核心志工。這種共贏互助的方法，就是把一部分志向偏離的員工拉到自己團隊中來，讓團隊的大力量影響小力量，以這樣的大局出發(fā)，就不會有這顧慮那顧慮了。

　　問：如何招聘高素質(zhì)的人才?

　　黃鳴回復：什么叫人才?能為我所用的是人才。我的司機小趙，他就是人才，外號叫“苗子”。我就問他怎么得了這么個外號?他說七八年前，當時學打籃球，學得很快，人家說他是個“苗子”，以后“苗子”就變成外號了。當時我沒想培養(yǎng)他，我去哪兒他跟到哪兒，比如到蔚來城他跟一步學一步，講課他也聽，后來懂得了不少知識，從一名司機升為業(yè)余秘書了。

　　我們公司現(xiàn)在的營銷總經(jīng)理，是從生產(chǎn)車間成長起來的，現(xiàn)在給經(jīng)銷商講課比我還厲害，講的都是大實話，引經(jīng)據(jù)典他不行，但是深入人心掏心窩子的話誰也不如他。什么叫人才啊?放錯了地方就不是人才，放對了地方就是人才。當然人才還有一個怎么樣去培養(yǎng)的問題，魔鬼訓練也罷，啟發(fā)鼓勵也罷，我相信大家能找到辦法，只要有一個觀點，人人都是人才，人人都能成長，人人比現(xiàn)在潛力都大。