“某地稅務局組織納稅百強評比，為了鞏固與稅務局的關系，同時借勢在媒體上炒作自己‘誠實守法’的公民形象，是否有必要為這次活動贊助30 萬?”

　　“這是一家有全國影響力的財經媒體組織的評選，有利于宣傳企業(yè)的公民形象，同時也能很好地鞏固媒體關系，不如投放20萬吧?”

　　“新聞發(fā)布會肯定要開，但究竟是做大還是做小，是花50萬，還是花100萬?其實最后的結果無非是發(fā)幾篇稿。”

　　“現(xiàn)在地鐵里的媒體不錯，在那里發(fā)布廣告不僅能很好地展示品牌與產品形象，也能更好地貼近我們的目標群體，加強互動，而且價錢也不太貴，我有個朋友能拿到較低的折扣，不如投放200萬吧?”

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　　錢是花，還是不花，花多少?每次開完會，管理者心里很猶豫，他心里沒底，他不知道這些錢究竟該不該花，錢花出去是否有效果。

　　建立自己的游戲規(guī)則

　　管理者特別希望下屬們在建議投放廣告時，采用這樣的說辭：我建議投放賣場液晶電視網，因為賣場終端媒體是我們的目標受眾接觸最頻繁的區(qū)域，也是最容易受影響產生沖動購買行為的區(qū)域。根據我們已確定的針對終端的跨媒介廣告投放計劃，本月廣告預算為50萬元，主要投放在廣東、廣西、湖南三省區(qū)的A、 B類店。在投放期間，我們會采用隨機抽樣方式進行廣告效果考核，以作為下一階段是否繼續(xù)投放的依據。

　　可是，在那些沒有建立整合傳播預算計劃的企業(yè)里，管理者很想找到一個標準，衡量哪些錢該花，哪些錢不該花，哪些錢該什么時候花，花在哪里，如何讓錢花得更有效率，取得更高的投資回報。

　　盡管舒爾茨的管理人才有關。

　　能夠勝任整合傳播工作的管理與活動策劃的三棲人才，他們往往有著廣告公司、媒體與企業(yè)三重背景，這種復合背景有利于他們更好地打通公關、廣告與活動三大傳播手段的隔閡，融會貫通，讓企業(yè)每一個傳播動作都獲得最高的投資回報率。

　　然而，在企業(yè)廣告、公關與市場活動各自為陣的組織格局下，從廣告中發(fā)現(xiàn)公關契機，把公關素材當作廣告進行投放，將廣告與線上、線下活動結合起來，打破組織邊界談何容易?如果整合傳播管理者陷入泥沼中不可自拔。

　　編制整合傳播預算表

　　整合傳播，預算先行。

　　沒有清晰的年度整合傳播預算，不與公關、廣告與活動負責人協(xié)調好各自的費用額度、廣告投放方向、投入原則與效果評估方法，整合傳播在企業(yè)內將寸步難行。一般來說，整合傳播在企業(yè)內部可以分為四個層面：管理者必須將未來一年里這四大層面的傳播動作逐一分解下去，通過預算表清晰地了解各個品類、各個品牌產品、各個地域、各個月份在各個媒介廣告及各類活動等方面的投入費用。

　　整合傳播的預算項目大致分為四個類別：1.硬廣告，電視、報紙、雜志、電臺、公交、地鐵、戶外大牌等攔截式廣告;2.軟廣告，電視節(jié)目、報紙軟文、雜志軟文、網絡軟文;3.公關、展會活動、產品活動;4.CSR(企業(yè)社會責任)傳播。這些預算類別是錢的花費方向，而需要在這些傳播項目上花錢的則是總裁個人品牌、企業(yè)品牌、各品類(或品牌產品)等。

　　將需要花錢的項目以及各個項目的預算額度敲定后，再將預算分解到各月、各地，年度整合傳播預算表便算完成了。如果一個企業(yè)的產品品類繁多，品類下的品牌產品紛繁復雜，那么最終的預算表將會十分龐大，全部是密密麻麻的數(shù)字。