有效的績效管理在任何時候都是非常重要的，尤其是在當前的經(jīng)濟形勢下，其重要性更加突出。在這個時代，勞動力縮減、預(yù)算削減、加薪甚少或毫無加薪，這些都是非常普遍的現(xiàn)象，因此，提高生產(chǎn)力可能是實現(xiàn)增長的唯一途徑——而且當然也是企業(yè)所能控制的一個途徑。

　　在這種情況下，雇主們就似乎非常謹慎地密切關(guān)注著績效管理問題。但是，現(xiàn)在也有很多雇主在他們自己的績效管理計劃的效果方面并未得到太多的支持——這種績效管理計劃正是關(guān)系著員工績效計劃、反饋、評估和發(fā)展的績效管理體系。

　　美世對300家北美大型公司進行了一次調(diào)查，接受調(diào)查的對象當中有半數(shù)（48%）表示其績效管理體系在達成企業(yè)預(yù)期結(jié)果方面有一定的效果，18%認為其績效管理體系收效甚微或根本沒有任何效果。只有三分之一（33%）稱其績效管理體系在達成其預(yù)期結(jié)果方面有非常大的效果，而僅有1%認為其績效管理體系完全有效果。

　　很明顯，這里還有提高的余地。問題在于如何改進績效管理的實踐。有太多的企業(yè)誤入歧途，想要僅僅通過修改“評價形式”或者通過照搬“最佳實踐”公司使用的等級評定制度來提高收益。但實際上，對一個企業(yè)適用的績效管理實踐并不一定在另一個企業(yè)也能產(chǎn)生價值，即使它們屬于同一行業(yè)也不一定適用。任何人力資源實踐的效果在很大程度上取決于是否適合于該實踐運行其中的更廣泛的企業(yè)系統(tǒng)。最有效的人力資源實踐必須明確具體而且符合企業(yè)獨特的業(yè)務(wù)和人力資本的背景情況。一旦“正確的”績效管理實踐得以運行，就能夠作為一個連貫的系統(tǒng)發(fā)揮作用，產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟利益，令其競爭者難以望其項背。

　　但是，改進績效管理并沒有任何的“銀彈”或捷徑可言，雇主們可以遵循一些特殊原則以最大限度地提高其績效管理計劃的效果。研究表明，以下10個設(shè)計原則將會收到更好效果：

　　1. 體現(xiàn)公司的績效價值。

　　確定內(nèi)在的優(yōu)先次序，這種優(yōu)先次序應(yīng)該指導(dǎo)與績效相關(guān)的決策。您想讓每一個人理解什么樣的績效管理原則？明確公司對于各個優(yōu)先次序?qū)α㈨椝值牧?，比如?

　　認可團隊還是認可個人

　　注重成果的實現(xiàn)還是展示有價值的行為

　　尋找“選手A”還是激勵保留“選手B”

　　強調(diào)管理責任制還是鼓勵員工自我管理

　　找出與公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化相符的契合點。企業(yè)要向其員工傳達有關(guān)企業(yè)業(yè)務(wù)、人才、績效、獎勵、發(fā)展和事業(yè)的各種信息，而績效管理流程就應(yīng)當強調(diào)這些信息。

　　清楚地向員工傳達你想創(chuàng)造什么樣的績效文化。要讓公司價值成為公司員工的指導(dǎo)方針，就需要清楚地向他們傳達，并且高層領(lǐng)導(dǎo)要在日?；顒又幸陨碜鲃t。

　　有一家擁有團隊精神和企業(yè)家文化的公司曾實施強迫排名制度，為此而在績效價值方面得到了一個重要教訓。這種績效管理手段也許對有些公司來說是適用的，但是它不適合這家公司的戰(zhàn)略和文化。這種制度的結(jié)果是使得承受風險的精神日減，而患得患失的心態(tài)日盛——這已經(jīng)完全背離了這家公司的初衷。

　　2. 使行政管理人員承擔義務(wù)并積極參與。

　　絕對不可低估行政管理團隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領(lǐng)導(dǎo)層做出表率，為高效的績效管理奉獻力量。行政管理人員必須樹立模范榜樣，大力宣揚契合績效文化的事跡。

　　建立業(yè)務(wù)案例，確保高層管理和主要權(quán)力群體的全力參與。確保行政管理人員理解優(yōu)異的績效管理實踐所能產(chǎn)生的經(jīng)濟利益，給他們以充分的理由做好績效管理工作。

　　使行政管理人員不斷地對績效管理的設(shè)計和實施提供支持。

　　要成功地實現(xiàn)績效管理流程，其重要手段就是使行政管理人員積極參與。在績效管理流程中，各級領(lǐng)導(dǎo)越是積極參與，績效管理就會越成功。

　　在某個全球性的公司，員工們都知道他們的CEO會在呈遞給他的每一份報告上寫一個備忘錄，概括地指出其優(yōu)點以及需要改進的地方。這個有目共睹的做法使公司的其他經(jīng)理們有所期望，并促使他們認真地進行績效評價和履行指導(dǎo)培訓職責。

　　3. 注重制定“正確的”績效措施。 確定績效目標，這些績效目標能夠在整個企業(yè)驅(qū)動價值并產(chǎn)生影響?？冃Ч芾淼闹行哪康氖鞘箚T工集中全力做正確的事情。將員工績效模型與公司業(yè)務(wù)模型統(tǒng)一起來。確保個人和團隊預(yù)期績效與企業(yè)價值、目標和行為相統(tǒng)一，這些企業(yè)價值、目標和行為對于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。

　　績效標準要簡單。注重制定“關(guān)鍵任務(wù)”績效措施。在要求越來越高且快速發(fā)展的環(huán)境之中，必須恰當?shù)胤智迨虑榈妮p重緩急，定好優(yōu)先次序。一項完善的個人績效管理計劃應(yīng)該清楚地規(guī)定能對業(yè)務(wù)成功產(chǎn)生關(guān)鍵性作用且與公司價值相統(tǒng)一的一系列結(jié)果和行為。確保績效標準簡單清楚，使經(jīng)理能夠順利使用和運用。績效標準應(yīng)該由工作實績來支持，這種工作實績能夠通過可獲得的員工績效信息來源進行收集。

　　統(tǒng)一績效標準。確保各級領(lǐng)導(dǎo)對于成功的績效管理有共同的表達方式和一致的感受。如果缺少統(tǒng)一的績效標準，就會導(dǎo)致員工們對于預(yù)期績效的認識混淆不清，破壞員工們對于績效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區(qū)域和業(yè)務(wù)板塊，績效標準必須合乎相應(yīng)的法律，符合相關(guān)的文化，但是經(jīng)理應(yīng)該在整個業(yè)務(wù)板塊中保證實施要求統(tǒng)一的績效標準。績效標準統(tǒng)一了，可以確保在不同評價者之間持有一致的成功標準，產(chǎn)生一致的結(jié)果。
 
 
　4. 讓經(jīng)理對績效反饋和區(qū)分負起責任。

　　要求經(jīng)理尋求、提供和獲取誠實的績效反饋。有了清晰的績效目標并且收到定期的績效反饋能使任務(wù)完成得更好。因此，提供和獲取績效反饋應(yīng)該是那些管理人員的一種核心能力。應(yīng)該基于績效反饋能力的質(zhì)量來選用、評價、獎勵和發(fā)展經(jīng)理人員。

　　使經(jīng)理能夠區(qū)分高績效員工和低績效員工。為經(jīng)理提供指導(dǎo)方法、資源和工具，使之能夠區(qū)分其業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)部門內(nèi)的員工績效水平。使經(jīng)理能夠準確地區(qū)分員工的績效，既可從絕對意義上（如：與制定的績效標準相對照）來區(qū)分，也可從相對意義上（如：與其他人相比較而言的相對貢獻）來區(qū)分。為高級領(lǐng)導(dǎo)層、直接經(jīng)理和人力資源專家們傳授進行決策和流程運行所必需的技能。如果實施強迫排名制度，則須運用可靠有效的方法建立比照組群，比較員工們的相對貢獻，最后確定排名評定。

　　激勵經(jīng)理進行有效的績效評價。有多種因素會影響經(jīng)理做出有效的績效評價。經(jīng)理通常都會設(shè)定一些不明確的績效目標，他們幾乎沒有接受什么培訓，而且為了博得員工的喜歡，一般會避免與員工進行嚴肅強硬的溝通。如果經(jīng)理具備了相應(yīng)的能力和手段來收集有效的績效數(shù)據(jù)，并且他們有責任通過適當?shù)拇胧┖头答亖碜龀鲇行У目冃Q策，那他們就會受到激勵，進行有效的績效評價。有一家大型業(yè)務(wù)技術(shù)公司自動運行了為經(jīng)理提供反饋的流程，并以之作為其績效評價流程的一部分。在經(jīng)理對其員工進行評價之前，公司為其提供了一張“記分卡”，卡中的信息包括經(jīng)理團隊、部門或單位如何執(zhí)行關(guān)鍵性指標以及根據(jù)這些指標而建議設(shè)置的評級分配。在對員工進行評價（并且保持那些建議設(shè)置評級分配之外的等級）以后，經(jīng)理將收到反饋，顯示他（她）的評價與其他經(jīng)理和更廣泛意義的公司標準相比是何種情況。因此，這家公司并不是僅僅制定評價規(guī)則，而是為其經(jīng)理們提供一次學習的機會，使經(jīng)理能夠不斷地改進績效管理流程。

　　5. 建立互補式角色和職責。

　　鼓勵員工參與。采取措施保證讓員工和經(jīng)理共同對績效管理負起責任。要求員工參與目標設(shè)定以及對績效管理的跟蹤和監(jiān)控。鼓勵員工定期評估其績效流程。不可讓員工和經(jīng)理成為“受害者和施害者”的角色。

　　要使經(jīng)理“負責”結(jié)果，人力資源“負責”流程?？冃Ч芾硎且豁椇诵牡臉I(yè)務(wù)流程，可有助于一個企業(yè)通過規(guī)劃工作以及發(fā)展和激勵績效來有效地對其勞動力實施管理。人力資源職能應(yīng)該為勞動力提供必要的績效、發(fā)展、培訓和獎勵手段，有效地實施績效管理。

　　6. 與其它業(yè)務(wù)和人力資源流程相結(jié)合。

　　統(tǒng)一企業(yè)和個人績效規(guī)劃。將公司業(yè)務(wù)和個人績效管理周期調(diào)整一致。把業(yè)務(wù)績效規(guī)劃與個人和團隊的目標設(shè)定統(tǒng)一起來。

　　創(chuàng)建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發(fā)展、績效管理和獎勵制度應(yīng)當協(xié)調(diào)統(tǒng)一。為了最大限度地提高績效并鼓勵各個層級的員工“齊心協(xié)力”，人才管理流程都應(yīng)當強調(diào)關(guān)于優(yōu)異績效的相同信息。如果人才管理流程結(jié)合得不夠統(tǒng)一的話，那就不成其為連貫一致的制度，也不可能達到預(yù)想的高質(zhì)績效。

　　明確規(guī)定績效與薪酬之間的聯(lián)系。明確制定“游戲規(guī)則”并將之清楚地傳達到員工。確保經(jīng)理和員工們都理解績效的哪些方面能決定薪酬（比如：激勵性獎金僅與員工創(chuàng)造的經(jīng)濟效益掛鉤，而加薪則要根據(jù)其總體績效等級評定的情況而定）。而且，對于員工的相對貢獻或者比照標