據(jù)統(tǒng)計，中國家族企業(yè)的平均壽命只有24年。原因在于經(jīng)營者素質(zhì)偏低。一般而言，改革開放之后涌現(xiàn)的大多數(shù)家族企業(yè)家的文化素質(zhì)較低、知識匱乏、經(jīng)營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念。

　　就世界范圍而言，家族企業(yè)中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠“活”過第三代，其淘汰率是相當(dāng)高的。同時，也有不少企業(yè)接班順利，而且企業(yè)在子女手里發(fā)展得更具競爭力的案例。筆者綜合各種情況，對目前家族企業(yè)接班的成功與失敗因素作了總結(jié)。

　　失敗原因：

　　第一，缺乏繼承計劃。缺乏繼承計劃被認為是很多家族企業(yè)繼承失敗的主要原因。當(dāng)創(chuàng)始人在世時，其權(quán)威身份對家族和企業(yè)仍有著舉足輕重的作用。但是，很多家族企業(yè)所有者進入60歲的時候才開始著手籌劃繼承權(quán)問題，有的企業(yè)家在他們不能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時候，還遲遲不能為身后之事做出安排。他們心理上很不情愿退出，因為一旦創(chuàng)始人設(shè)計繼承計劃，意味著他就提早經(jīng)歷一次死亡儀式。就像一位創(chuàng)始人所說的一樣：“制定我的繼承計劃就像在積極地安排我的葬禮。”

　　第二，把企業(yè)硬性傳給無競爭能力或沒有準備好的繼承者。在中國，由于長期存在的父系財產(chǎn)繼承關(guān)系，子承父業(yè)被視為理所當(dāng)然。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業(yè)采用家族式管理模式在進一步發(fā)展中遇到的最大阻力。如果創(chuàng)業(yè)者遇到不可抗拒的因素，如死亡，或突發(fā)事件出現(xiàn)，如果用沒有訓(xùn)練有素、準備好的繼承人頂替的話，家族企業(yè)將會遭到沉重的或毀滅性的打擊。

　　第三，在進行企業(yè)傳承時沒有處理好后代的財產(chǎn)分配問題。這一點在家族成員比較多的企業(yè)情況尤其突出。兄弟反目、手足相殘之后，往往就是企業(yè)分崩離析。

　　成功原因：

　　第一，提前制定繼承計劃。全面的繼承計劃無論對家族還是對企業(yè)都是十分必要的。來繼承人培養(yǎng)需要一個過程，必須為掌握企業(yè)的權(quán)力和建立永續(xù)經(jīng)營而做好準備，需要獲得家族成員、員工、供應(yīng)商、顧客等利益相關(guān)者的肯定、依賴和支持，需要在周詳計劃的引導(dǎo)下接受嚴格的訓(xùn)練，而這并非一蹴而就。及早制定中國家族企業(yè)的繼承計劃是避免發(fā)生繼承矛盾的有效措施。

　　第二，對繼承者進行培養(yǎng)。實施繼承計劃的第二步就是對繼承人進行培養(yǎng)。在繼承人的培養(yǎng)過程中，還需要不斷地對繼承候選人進行篩選和淘汰。繼承候選人有可能在若干年后接管企業(yè)，成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，因此，其不但應(yīng)熟悉和掌握本行業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)等專業(yè)知識和技能，更應(yīng)具備一個成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)能力。家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)，一般是兩個階段：第一階段，在進入企業(yè)前接受學(xué)校的正規(guī)教育，到知名學(xué)府學(xué)習(xí)所必需的基礎(chǔ)知識、管理知識、專業(yè)知識。第二階段，進入家族企業(yè)，有的是從企業(yè)的基層做起，有的是從企業(yè)的中層做起，在企業(yè)的實踐過程中成長，用自己的業(yè)績樹立威望，最終接管家族企業(yè)。

　　第三，制定合理的現(xiàn)代化制度，擺脫以“人制”管人，而用“制度”管人。然而，由于家族企業(yè)工作人員的血緣、親緣關(guān)系錯綜復(fù)雜，雖然企業(yè)也建立了一些規(guī)章制度，但是在這種以人情代替規(guī)章制度的管理方式中，其結(jié)果往往是各種規(guī)章制度僅僅是擺設(shè)，或者只對家族外人員起作用。而在傳承時如果能把完善的制度也傳承下去，會利于接班人在初始階段保持企業(yè)的穩(wěn)定性。