目前，中國(guó)最具影響力的企業(yè)家，大都屬于起步于改革開放前后的創(chuàng)業(yè)者，在時(shí)代機(jī)遇和個(gè)人奮斗的雙重作用下，建立起龐大的商業(yè)帝國(guó)。這些企業(yè)家有柳傳志、任正非、王健林、劉永好、宗慶后等，但隨著這一代企業(yè)家年齡的增長(zhǎng)，都面臨著一個(gè)很迫切的問題——尋找合適的接班人。有很多企業(yè)家將企業(yè)順利的交接到了子女的手上，如“李嘉誠(chéng)-李澤鉅”、“宗慶后-宗馥莉”、“劉永好-劉暢”、“曹德旺-曹暉”等“父承子/女”的模式。但是羅馬不是一天建成的，二代接班是個(gè)永恒的話題，這個(gè)過程并不容易。

　　曹德旺見不得兒子太舒坦

　　“玻璃大王”曹德旺最終還是決定讓兒子曹暉接班。但為了把曹暉培養(yǎng)成合格的接班人，曹德旺沒少“折磨”他。大學(xué)畢業(yè)后，曹暉在車間工作了六年，主要負(fù)責(zé)幫師傅跑腿、替別人加班等工作，后來(lái)當(dāng)了車間主任。工廠的事情熟悉后，又被調(diào)到香港做了六年銷售。但曹德旺看不得兒子過得太舒坦，當(dāng)時(shí)正好美國(guó)分公司出現(xiàn)掌控危機(jī)，他又被調(diào)去美國(guó)呆了六年。而國(guó)內(nèi)需要他的時(shí)候，他又被調(diào)了回來(lái)。

　　在這樣極富挑戰(zhàn)的工作狀態(tài)之下，曹暉慢慢展現(xiàn)出了管理才華和領(lǐng)導(dǎo)力。即便這樣，曹德旺還是為他早早布局了一個(gè)強(qiáng)勁的團(tuán)隊(duì)來(lái)輔佐他，所以實(shí)際上，他是將公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)傳給了以兒子為首的團(tuán)隊(duì)。他還特別對(duì)自己多年的副手白照華說(shuō)，“你幫我?guī)н@個(gè)孩子?！边@樣，曹暉就成了團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖。

　　宗馥莉在父親那里遭遇最大挫折

　　2005年，宗馥莉從美國(guó)學(xué)成歸國(guó)，正式進(jìn)入娃哈哈工作。任娃哈哈集團(tuán)蕭山二號(hào)基地管委會(huì)主任助理，之后歷任蕭山基地管委會(huì)副主任、杭州宏勝飲料集團(tuán)總裁等職。工作期間，為宏勝飲料實(shí)現(xiàn)營(yíng)收41億元。后又被任命為進(jìn)出口有限公司總經(jīng)理。與公眾對(duì)“富二代”養(yǎng)尊處優(yōu)的印象或偏見相比，宗馥莉堪稱“最勤奮的公主”。她幾乎是公司每天到得最早、走得最晚的人。她強(qiáng)烈的“工作狂”勁頭，跟她父親簡(jiǎn)直如出一轍。

　　雖然在公司的表現(xiàn)越來(lái)越出色，但他與父親在經(jīng)營(yíng)理念上的分歧也慢慢浮出水面。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，她與父親之間因管理風(fēng)格不同導(dǎo)致的矛盾，竟成了她遇到的“最大的挫折”。在接受鳳凰財(cái)經(jīng)的采訪時(shí)曾說(shuō)道：“他們每天都在等著老板(宗慶后)的指示，然后突然間等不到會(huì)說(shuō)，我今天干嗎呢?我不知道。公司有制度，只不過這些制度相當(dāng)于形同虛設(shè)，大家習(xí)慣了等老板每天晚上傳真，然后寫1、2、3、4、5、6、7，然后誰(shuí)干嘛、該干嘛?！?/p>

　　除了管理理念不同，宗馥莉?qū)ν薰嘣獞?zhàn)略中的零售業(yè)務(wù)也有自己的想法。她最想做的，是把娃哈哈品牌跟健康、營(yíng)養(yǎng)聯(lián)系起來(lái)，讓娃哈哈更加國(guó)際化、多元化，圍繞主業(yè)向上下游發(fā)展。

　　魯冠球：有人能力超過魯偉鼎就可以換掉他

　　有一個(gè)傳說(shuō)這樣描述魯冠球父子倆：從小頑皮的魯偉鼎在學(xué)校里就不是那種很乖的學(xué)生。一天，老魯在一輛狂奔的大卡車后面看到正在表演“生死時(shí)速”的小魯。這個(gè)場(chǎng)面除了讓他心驚肉跳之外，促使他做了一個(gè)決定：由老子親自培養(yǎng)兒子。

　　自此，高中沒有讀完的魯偉鼎就被父親送到新加坡讀書。臨走時(shí)，他只對(duì)魯偉鼎說(shuō)了一句話：“別給我丟臉?！痹谀抢铮攤ザW(xué)了半年企業(yè)管理后回國(guó)。之后，魯冠球每天帶著他一起上下班，教他如何處理企業(yè)的各種事務(wù)。1971年出生的魯偉鼎就這樣早早地進(jìn)入了萬(wàn)向集團(tuán)，從機(jī)修工到車隊(duì)負(fù)責(zé)人再到其他崗位輪轉(zhuǎn);1992年，21歲的兒子以“偉鼎”之名出任集團(tuán)副總裁。期間，萬(wàn)向錢潮在1994年成功上市、萬(wàn)向美國(guó)公司于1994年成功創(chuàng)立。1994年，23歲的魯偉鼎被父親推到了臺(tái)前，擔(dān)任萬(wàn)向集團(tuán)總裁。

　　“少掌門”實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型，但魯冠球曾說(shuō)：“現(xiàn)在我選我兒子，如果將來(lái)有能力超過我兒子的優(yōu)秀人員出來(lái)，只要能夠把企業(yè)搞得更好，能夠?yàn)檗r(nóng)民多增加收入，為農(nóng)村富裕做出貢獻(xiàn)的，我可能會(huì)要調(diào)一個(gè)，這個(gè)是可以改變的?！痹诟嗟膱?chǎng)合，老魯談及自己的兒子都是處處讓他感覺滿意。

　　劉暢叛逆，不服從劉永好安排

　　十五六歲時(shí)，劉暢就到了美國(guó)，一個(gè)小女孩要面對(duì)一個(gè)完全不一樣的社會(huì)體系。尤其是在讀書的時(shí)候，劉暢吃了不少苦，因?yàn)閲?guó)內(nèi)國(guó)外的學(xué)習(xí)是兩種不同的思維方式。在國(guó)內(nèi)時(shí)，每道題都要有標(biāo)準(zhǔn)答案。但在國(guó)外，每道題都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案和正確答案，她因此沒有做出老師交代的題目。漸漸地，這些不同讓一個(gè)只有十四五歲的小孩子發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。

　　她后來(lái)決定回國(guó)讀大學(xué)。但因?yàn)檫@個(gè)決定，與家里吵得不可開交，父親劉永好與她嚴(yán)肅談了一次，告訴她，回來(lái)可以，但是一定不能呆在成都，因?yàn)槌啥继嗪猛娴?，要么去北京，要么去上海。后?lái)，劉暢選擇了北京。18歲那年，劉暢自己一個(gè)人拉著行李到北京上學(xué)，開始一個(gè)人的生活。

　　初來(lái)北京的劉暢不習(xí)慣出租車師傅的語(yǔ)言，就以為是師傅在罵自己，于是十分憤青般地扔下一百塊錢就走了。好強(qiáng)的劉暢一邊流淚一邊在心里發(fā)誓，一定要把北京話說(shuō)好，一定要在北京找到愛吃的東西和喜歡的朋友，要活出個(gè)好樣子來(lái)。在這些問題上，劉暢與劉永好有過反復(fù)的爭(zhēng)吵和多次的沖突。

　　任正非內(nèi)部信斥責(zé)女兒分管的團(tuán)隊(duì)

　　去年，在華為《管理優(yōu)化報(bào)》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章。該文主要內(nèi)容是，華為內(nèi)部的財(cái)務(wù)審批流程太復(fù)雜、財(cái)務(wù)人員經(jīng)常設(shè)阻力等。

　　而正是這篇文章讓任正非發(fā)飆，直接發(fā)內(nèi)部信斥責(zé)女兒孟晚舟分管的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。這封由任正非直接簽并發(fā)給華為董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和全體員工的總裁辦電子郵件內(nèi)容如下：

　　“據(jù)我所知，這不是一個(gè)偶然的事件，不知從何時(shí)起，財(cái)務(wù)忘了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)、為作戰(zhàn)服務(wù)，什么時(shí)候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。

　　我們希望在心聲社區(qū)上看到財(cái)經(jīng)管理團(tuán)隊(duì)民主生活發(fā)言的原始紀(jì)錄，怎么理解以客戶為中心的文化。我常感到財(cái)務(wù)人員工資低，拼力為他們呼號(hào)，難道呼號(hào)是為了形成戰(zhàn)斗的阻力嗎?”