從早年在卓越網而得來的成績和經驗使得陳年在相當長的時間內對企業(yè)、品類的“規(guī)模”都有著異常強烈的執(zhí)著，而那幾年國內服裝電商行業(yè)的形勢以及凡客在此時期的爆發(fā)式增長更是堅定了他對“規(guī)?！睍沓晒Φ男判?。

　　“凡客過去的做法就是過度迎合消費者，生怕他們不喜歡?！标惸昕偨Y道，“我們過去那種迎合的方式是錯的，過去太求快求量了。”

　　在幾年前，陳年和凡客并不明白這個道理。

　　“過去做平臺，類型和品類都調到‘規(guī)?！?，所以所有的動作都是圍‘規(guī)模’走的。”陳年回憶起凡客當年大躍進式的發(fā)展時，不由自主地抖了下眉頭。

　　在2010年之前，凡客借助較低的加價率和互聯網先發(fā)優(yōu)勢占據了市場，陳年當時對市場做出判斷：中國的消費時代即將來臨，消費升級之后即是中國品牌的年代;在上述消費時代來臨后，占領市場的將是奢侈品牌及或者具有超高性價比的中國品牌;

　　基于上述理由，陳年并不認為優(yōu)衣庫以及ZARA等會在中國市場上掀起多少風浪，當初GAP進入中國市場時曾打算與凡客的合作最終也因為陳年的這種態(tài)度而不了了之。

　　為了搶占市場，凡客自然而然地在網上以不斷擴張產品品類和戰(zhàn)線、低價產品占領市場的方式來提升規(guī)模，試圖在短期內盡可能多地創(chuàng)造出自己的體量優(yōu)勢來引領新消費時代并取得最終的勝利。

　　陳年不是一個沖動的人，而且經歷過卓越網的九死一生最后成功和我有網的迅速失敗，他已經積累了豐富的創(chuàng)業(yè)經驗。2009年，他還告誡一個要創(chuàng)業(yè)的朋友說，一定要控制好公司發(fā)展的速度，創(chuàng)業(yè)公司都是撐死的，很少有餓死的——意思是真正沒業(yè)務耗死的公司很少，但是大部分都是死于攤子鋪的太大，成本太高消化不了。所以，當有人質疑前期凡客的發(fā)展速度和戰(zhàn)略是否太快時，他自己其實也在反復思考同樣的問題。但是，連續(xù)幾年公司業(yè)務的發(fā)展始終大大快于他最樂觀的估計，在這些強烈的外部信號反復沖擊下，他自己也對過往積累的常識和經驗產生了深深的動搖——是不是時代真的不一樣了，這樣搞下去真的能成?

　　凡客初期的狂飆突進，其實背后也是中國制造產能過剩，正好互聯網提供了一個新的高效低價的銷售出口。陳年的凡客暗合這個大勢，一下搭上了高速的順風車。從2008年到2011年，凡客誠品的銷售收入分別為1.2億元、3億元、12億元及32億元人民幣，在4年的時間里取得了平均每年200%以上的增幅。截止到2011年6月，凡客受到了資本市場無以復加的青睞，共獲得了6輪共計約4.22億美元的融資。

　　但是這個洼地的出現，并不是中國制造本質上的解決方案，當這個洼地被迅速填滿時，該來的問題一樣來了。凡客在幫助李寧、百麗等傳統(tǒng)企業(yè)解決庫存問題的同時，發(fā)現自己也一樣無法擺脫這個宿命。當所有人都把產量投放到互聯網上的時候，當中國制造的庫存已經遠遠超過用戶的消費能力的時候，凡客前期依靠“規(guī)?！狈e累的優(yōu)勢此時終于演化成它無力承擔的重負。

　　職業(yè)生涯的大部分時光都與陳年為同伴的凡客副總裁鐘愷欣回憶，在最初幾年凡客發(fā)展的時間里，當有人希望她能推薦一些凡客的產品時她還能如數家珍，但是從2010年下半年開始到2012年，隨著公司規(guī)模的不斷擴張和品類不斷增加，她以及她身邊的同事已經沒法給出任何建議和答案。如果有人問她的話，她還需要詢問庫房的人才能答復對方。

　　大躍進式發(fā)展帶來了品類的瘋狂擴張，品類的擴張導致的后果是不斷惡化的庫存問題。而為了消化庫存和平臺的巨大流量，凡客電商一度嘗試從自有品牌轉型成為平臺，并接入了李寧、百麗等第三方品牌，最高峰時它們占了凡客平臺60%的比重。

　　但是結果并不盡如人意，在中國制造業(yè)水平不濟的大背景下，傳統(tǒng)品牌的品質并不如凡客設想得那樣優(yōu)秀，驟增的SKU反而導致凡客的服務質量下滑，庫存問題也愈加嚴重。

　　到2012年的時候，凡客已經變成了一家臃腫的公司，SKU一度超過了19萬。

　　“凡客最難的一年其實是2012年，在2012年年底我們就痛下決心自救，我們用了一個特別極端的方法，幾塊錢幾塊錢地虧本去賣，一天要賣幾十萬件，在差不多兩個月的時間里才基本把我們的庫存問題解決了，那真的是一種很殘酷的方式，但是還是把包袱甩掉了。當時已經容不得我們考慮那么多了，再扔不掉這個包袱的，我們就永遠解不了套了?！?/p>

　　這一切終于逼使陳年反思并最終放棄了長期以來對“規(guī)模”的執(zhí)拗。

　　在過去一年里，陳年不止一次向別人推薦過塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)的《反脆弱》(Antifragile)，在這本書，他獲得的最重要的觀點是不要把自己過多地暴露在危險中。

　　“當凡客做很多的品類而且失控的時候，每個產品都有自己的弱點，你把自己的弱項展現太多，隨便打你一拳你就完蛋?！?a target="_self" title=" ">陳年說完之后，長長地吁了一口氣。

　　2013年春夏開始，凡客開始大規(guī)模消減品類，同年，物流公司如風達也完成了和凡客的資產剝離成為獨立公司，并裁減了兩成以上的員工。

　　盡管過程極其慘烈并幾乎一度陷入絕地，但通過這一系列雷厲風行的手段，凡客終于變“小”了，幸存了下來。

　　現在，它的 SKU 僅有數百，產品線也精煉到T 恤、襯衫、戶外、家居、卡其褲、牛仔等6大品類，員工也從最高峰時的1.4萬人裁到300余人。同時，它也放棄了做平臺的野心集中精力于凡客品牌的自營，第三方品牌在凡客電商上的比重已經下降到了一成不到。

　　“‘規(guī)模’和‘價值緊密相關，大家就沿著這個思路做規(guī)模，這其實是背離了品牌的本質。凡客在求規(guī)模的時候，把產品這個最本分的事情丟掉了?！标惸耆绱藦捅P凡客當年的殘局，“我們的品類現在做得這么有限，是因為能力有限，不是我們深思熟慮?！?/p>

　　但“小”僅僅是幫凡客止住了血而已，這僅僅是幫助這個有機體緩慢自愈而已，如果想要在市場上滿血復活，這還不夠。