就有這樣一個店鋪小老板，在開業(yè)之初，就注意這方面核心顧客的收集和整理，凡是在她這里第一次購買超過單件80元的產(chǎn)品，他就把這個顧客所定為核心顧客，贈送優(yōu)惠卡，吸引回頭購買，再回頭購買的時候，贈送的優(yōu)惠幅度一次比一次豐厚，這樣，在她這個小店購買產(chǎn)品的忠實(shí)顧客數(shù)量超過200人的時候，他每個月的銷售居然超過了8000元，因?yàn)橛蛇@些核心顧客介紹的新顧客源源不斷，有的新顧客也很快成為核心顧客，成為新一輪的顧客膨脹源。

　　常常說企業(yè)做品牌很難，但如果我們把品牌灌輸?shù)囊庾R放到日常對消費(fèi)者的培養(yǎng)方面，品牌他只是一個載體，而達(dá)成產(chǎn)品與顧客的零距離才是發(fā)展品牌的真諦。從量化層面來說，發(fā)展一個新顧客也要比促進(jìn)老顧客的二次購買要難得多，這就是品牌的潛移默化，如果我們按照這個思路，設(shè)定月發(fā)展20名核心顧客的目標(biāo)來經(jīng)營我們的店鋪，相信這個量化的結(jié)果會令我們經(jīng)營店鋪更加順利，盈利更加簡單。

　　在整個行業(yè)銷量無法飆升的市場環(huán)境下，我們不可能指望廠家拼命做廣告，也不可能指望先大做宣傳再銷售的方法，在整個銷售無法預(yù)控的情況下，我們可以通過日積月累，在顧客量化上做文章。很多店鋪一年到頭，如果做過顧客統(tǒng)計(jì)的話，往往會發(fā)現(xiàn)，一年以內(nèi)光顧店鋪并產(chǎn)生購買的顧客總量很少，通常他們都會重復(fù)購買甚至帶朋友過來購買，這就引出一個話題，我們對核心顧客的量化管理應(yīng)該重視。

　　我們來分析一下，許多店鋪說顧客越來越挑剔，越來越講究優(yōu)惠幅度的多少，這是因?yàn)樵S多顧客在一個品牌店鋪第一次產(chǎn)生購買的時候，往往對所購買的品牌和產(chǎn)品持懷疑態(tài)度，如果在第一次產(chǎn)生購買的時候就灌輸一種培養(yǎng)核心顧客的思想，那么顧客在后來的購買行為中會逐漸淡化促銷贈品的需求心理，從而對品牌產(chǎn)生消費(fèi)欲望，不知不覺中，其實(shí)就是品牌對顧客產(chǎn)生了強(qiáng)烈的認(rèn)同。

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　　一般來說，做好計(jì)劃無法執(zhí)行，基本上有這樣幾種原因：

　　一是對事物認(rèn)識的深度不夠，沒有把握住事物的要害，怎能指望你的計(jì)劃被別人心甘情愿地接受并執(zhí)行?很多計(jì)劃的中途流產(chǎn)都是由于這個原因;

　　二是對于計(jì)劃執(zhí)行中的時間、人員、資金及激勵制度等缺乏系統(tǒng)的思考及保障，比如在時間上可能一點(diǎn)彈性都沒有，那么一旦外界干擾，沒有了時間的保障，也就不可能執(zhí)行下去了;

　　三是對于執(zhí)行計(jì)劃沒有韌勁，稍遇挫折便放棄了，只要你放棄過一次，你的下屬就會形成預(yù)期，那么你再次推行計(jì)劃的時候他們必然會打折扣，如此的話，怎能指望計(jì)劃得到圓滿的執(zhí)行?

　　四是對于資源的整合力度不夠，任何計(jì)劃的執(zhí)行都要靠有效溝通才可能實(shí)現(xiàn)的，如果不能有效地與各方溝通，純粹靠自己想象一個完整的計(jì)劃，那是無法指望計(jì)劃被執(zhí)行的。