前董事長宋林落馬、招商局集團董事長傅育寧接管、整合多間藥企的計劃可能由集團整體上市取代。多日來，接二連三的“新聞”將華潤推到了風口浪尖。翻閱華潤近80年歷史，這家擁有紅色背景的龐大央企似乎從來沒有如此“高調(diào)”地曝光在公眾視野。

　　紅色淵源：76年的老央企

　　與大多數(shù)央企不同，華潤集團的總部不在北京，甚至不在內(nèi)地，而是在香港。在香港灣仔港灣道26號的華潤大廈，背靠著大鵬展翅形狀的香港會議展覽中心，并不起眼。

　　這家在港業(yè)務(wù)不足5%的央企，堅持將總部留在香港，這一點，人們并不奇怪。它的前身“聯(lián)和行”于1938年在香港成立，旨在接受和保管各界抗日捐款和物資，為抗日根據(jù)地采購軍需物資及藥品。這奠定了華潤未來76年顯赫的紅色身份。

　　華潤改為現(xiàn)在的名字是在1948年。“華”代表中國，“潤”取自毛澤東的字“潤之”。錢之光任首任董事長。

　　當時，與聯(lián)合行一并在香港創(chuàng)立，同樣具備紅色使命的還有廣大華行、五豐行等。聯(lián)合行吸收了所有其他由共產(chǎn)黨在港創(chuàng)辦的商號，改組為“華潤公司”，成為今日華潤集團的雛形。

　　解放戰(zhàn)爭時期，華潤依舊扮演著重要角色。1948-1949年期間，華潤分四批將350多位著名民主人士和700多位文化名人、愛國華僑安全送至解放區(qū)，他們隨后北上，參加首屆中華人民共和國政治協(xié)商會議。

　　新中國成立后，華潤迎來自己第一次重要轉(zhuǎn)型，在1952年被指定為中國各進出口公司在香港的總代理，劃歸中央貿(mào)易部管理。時值西方資本主義國家不承認新政權(quán)，中國的貿(mào)易伙伴局限于蘇聯(lián)和幾個新民主主義國家，正是通過香港這扇大門，中國才打開了通向西方資本主義國家的貿(mào)易通道。

　　直到上世紀80年代中期，華潤一直是中國進出口貿(mào)易公司在港澳及東南亞的總代理，保證香港市場供應(yīng)，協(xié)助內(nèi)地制訂對港及海外出口計劃、擴大出口，銜接貨源并建立銷售網(wǎng)絡(luò)，與世界各國加強貿(mào)易聯(lián)系，進口內(nèi)地所需商品，賺取外匯。

　　改革開放之后，華潤逐漸喪失“總代理”特殊地位，迎來自己的第二次重要轉(zhuǎn)型，開始嘗試實業(yè)投資，涉足零售、房地產(chǎn)、電力、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域，代理貿(mào)易也轉(zhuǎn)向自營貿(mào)易。上世紀80年代后期，華潤開始接觸資本市場。1992年，華潤集團注資上市公司永達利，更名華潤創(chuàng)業(yè)，成為華潤系第一家上市公司，開創(chuàng)了中資企業(yè)進軍資本市場的先河。2000年，華潤成為萬科第一大股東。

　　在資本市場上的長袖善舞，讓華潤進入發(fā)展的快車道，也讓華潤成為一個無所不包的企業(yè)，光是戰(zhàn)略板塊就包括消費品、電力、地產(chǎn)、水泥、燃氣、醫(yī)藥以及金融。

　　目前，華潤96%的資產(chǎn)已經(jīng)上市，集團整體上市正在提上議事日程。

　　商業(yè)帝國：拓展龐大產(chǎn)業(yè)鏈

　　去年以來華潤系接連的資本動作，已經(jīng)將華潤逐步拉進公眾視野。宋林2013年3月在深圳的一個金融論壇上不無自豪地說道，“到去年底華潤的營業(yè)額已經(jīng)突破了4100億(港元)，我們總資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達到了9100億(港元)，我們?nèi)ツ甑睦麧櫜畈欢嘁^400億(港元)”。由最早的兩根金條起家，到如今已在香港和內(nèi)地分別擁有5家上市公司的商業(yè)巨頭，這家發(fā)展逾75年的大央企，如今已成為一個超過萬億(港元)的多元化控股集團。去年，華潤集團位列世界500強第187位?，F(xiàn)在的華潤主營七大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，共有19家一級利潤中心，實體企業(yè)2300多家，在職員工40萬人。根據(jù)華潤最新的財報顯示，去年集團營業(yè)額為5002億港元，利潤為563億港元，總資產(chǎn)11337億港元。

　　據(jù)了解，從新中國成立初期到1982年，華潤一直都以私人名義在香港注冊，通過內(nèi)部協(xié)議，由私人代國家持股，雖已與五豐行、德信行等多家企業(yè)重組，但它們之前只是行政上下級關(guān)系，并無股權(quán)聯(lián)系。1983年，華潤改制為華潤(集團)有限公司，與下屬企業(yè)之間形成股權(quán)關(guān)系，注冊資本由原來的500萬港元擴大到2億港元，并遷至香港灣仔港灣道26號，即目前的集團總部。改制后，華潤創(chuàng)業(yè)作為其第一家上市企業(yè)在港上市，華潤開始由國營公司向國有控股、股份多元化的方向轉(zhuǎn)型。目前，華潤已在香港和內(nèi)地分別有5家上市公司。其中，旗下“藍籌三杰”華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力、華潤置地位列香港的恒生指數(shù)成份股。華潤燃氣、華潤水泥位列香港的恒生綜合指數(shù)成份股和香港的恒生中資企業(yè)指數(shù)成份股。

　　根據(jù)華潤置地公布的去年年報顯示，華潤置地成為集團重要的盈利板塊，該板塊去年銷售額達713.9億港元，凈利潤為147億港元，分別增長60.9%和39.1%。華潤兼顧發(fā)展商業(yè)與住宅物業(yè)，目前是萬科第一大股東。華潤電力營業(yè)額為695.8億港元，凈利為110.2億港元。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，華潤旗下零售連鎖企業(yè)華潤萬家有限公司已成為中國最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)集團之一。其中，超市業(yè)務(wù)已連續(xù)多年位居中國連鎖超市第一位。旗下啤酒業(yè)務(wù)——雪花啤酒自2005年起銷售位居全國第一。華潤五豐有限公司則將肉食、水產(chǎn)業(yè)務(wù)、綜合食品等業(yè)務(wù)覆蓋香港、內(nèi)地及海外市場。

　　此外，華潤還在諸多不為人知的領(lǐng)域深耕。2010年，華潤煤業(yè)控股有限公司在港注冊成立，主要從事煤礦投資、建設(shè)與運營，成為華潤集團的一級利潤中心。華潤醫(yī)藥同為華潤的重要組成部分，其整體規(guī)模已達中國醫(yī)藥行業(yè)次席。據(jù)了解，華潤醫(yī)藥旗下銷售額過億港元產(chǎn)品超過20個，其中有2個突破10億港元，即999感冒靈、東阿阿膠。日前，華潤醫(yī)藥系A(chǔ)股子公司華潤三九、華潤雙鶴雙雙停牌，引發(fā)市場對華潤醫(yī)藥資產(chǎn)整合、打包上市的猜想。

　　宋林時期的華潤：邁入萬億俱樂部

　　從實習生到掌門人，宋林之于華潤來說亦福亦禍。如果沒有被舉報和調(diào)查，恐怕沒人注意華潤在宋林的帶領(lǐng)下經(jīng)歷了黃金十年，在這期間，靠大舉并購，集團資產(chǎn)規(guī)模從千億升至萬億。但不久前因涉嫌嚴重違紀違法，宋林在華潤30年的工作畫下了不完美的句點，而受此影響，華潤突然面臨“非常嚴峻的時刻”。

　　據(jù)公開資料介紹，現(xiàn)年51歲的宋林是山東乳山人，畢業(yè)于上海同濟大學，獲固體力學學士學位。1983年，當時屬于中央貿(mào)易部(現(xiàn)為商務(wù)部)的華潤公司，改組成立華潤(集團)有限公司。兩年后，宋林以實習生身份進入華潤集團。在這近30年間，宋林先后供職于華潤集團資產(chǎn)管理、石油化工、電力和半導(dǎo)體等部門。從一個扛著測量儀測油庫的實習生開始，干到了董事長。

　　由于現(xiàn)在屬于非常時期，北京商報記者聯(lián)系的多位華潤集團內(nèi)部以及相關(guān)單位人士均不愿對宋林其人其事多談，但從過往的消息中還是能夠看出宋林務(wù)實、鐵腕的管理風格。2001年，被認為是宋林人生轉(zhuǎn)折的一年。當時華潤集團旗下的華潤創(chuàng)業(yè)股價持續(xù)低迷，市場批判不斷，當年11月，宋林被任命為華潤創(chuàng)業(yè)副主席兼董事總經(jīng)理，作為時任華潤集團總經(jīng)理寧高寧的助手謀劃華潤創(chuàng)業(yè)的新發(fā)展模式。此后，他在華潤系香港5家上市公司中執(zhí)掌過4家的帥印，并于2004年接替寧高寧擔任華潤集團總經(jīng)理。2008年5月起，擔任華潤集團董事長。如此快速的被提拔，讓外界一度對宋林的能力頗為認可。

　　而被媒體廣泛引用的另一事件更能體現(xiàn)宋林的性格。2005年，已是華潤集團總經(jīng)理的宋林在接受采訪時，回想了早年為開拓業(yè)務(wù)，駕車在新界左兜右轉(zhuǎn)的情景。宋林稱，當時駕車在元朗和上水奔波，與原居民討價還價，還要應(yīng)付黑社會。香港黑社會很兇悍，有一次談判中雙方以互扔瓶子告終。

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　　當華潤集團正式進入宋林時代后，公司的發(fā)展也開始帶有了宋林的性格。最近的十年里，宋林大舉闊步并購。據(jù)不完全統(tǒng)計，從2004年至今，華潤在能源、醫(yī)藥、金融、零售、啤酒等行業(yè)進行了數(shù)十起大手筆收購。

　　從2008年，宋林還給華潤集團設(shè)定了七個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，包括地產(chǎn)、電力、消費品、醫(yī)藥、水泥、燃氣和金融，而這七個戰(zhàn)略單元都是依據(jù)微笑曲線挑選出，是以客戶需求為導(dǎo)向的行業(yè)。十年間，華潤倚仗吞并，總資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，截至2013年末，華潤總資產(chǎn)11337億港元，實現(xiàn)營業(yè)額5002億港元，比2004年的1012億元增長了10倍。

　　但此次，宋林遭舉報也源于并購。去年7月和今年4月，《經(jīng)濟參考報》記者王文志兩次舉報稱，宋林在華潤電力斥資百億收購山西金業(yè)集團所屬資產(chǎn)包的過程中，存在瀆職，致使數(shù)十億元的國有資產(chǎn)流失。所謂成也蕭何敗也蕭何，大舉并購是華潤集團快速做大的捷徑，也讓宋林一度風光無限，但最終卻成為宋林跌倒的絆腳石。

　　耐人尋味的是，宋林喜歡以文字的形式展現(xiàn)自己的管理理念，他在華潤集團的官網(wǎng)開有董事長專欄。據(jù)媒體報道，該專欄是宋林個人親自操刀。3月27日的《改革再出發(fā)》一文中，宋林稱，“過去評價經(jīng)理人，更多的是倚重業(yè)務(wù)層面的要求，今后要特別強調(diào)對德的考核。因為支撐領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的不僅僅是你的業(yè)務(wù)能力，更重要的是你的德，是你的人性、人品、人德，否則你無法統(tǒng)率千軍萬馬”?，F(xiàn)在，這一專欄已被撤掉，也意味著宋林時代的終結(jié)，而原因也許他自己已經(jīng)言明。

　　新帥傅育寧：華潤的新時代

　　“他是一位學者，同時是一位商人。”媒體報道筆下的傅育寧一直保持著文質(zhì)彬彬的形象。

　　這位上個世紀50年代出生的華潤集團新任董事長，學習到工作的經(jīng)歷格外豐富，1975年4月在河北省欒城插隊當知青。1982年10月，畢業(yè)于大連工學院，獲碩士學位;1986年10月，在英國布魯諾爾大學獲海洋工程學博士學位并留校從事研究工作。

　　在英國獲得工程學博士學位之后，傅育寧于1988年返回中國，進入了一家石油服務(wù)公司工作，而招商局集團正是這家石油服務(wù)公司最大的投資者。十年后，他被調(diào)到母公司招商局集團工作，當時該集團正試圖重組債務(wù)。“當時我的職責就是應(yīng)對亞洲金融危機。我一開始是擔任負責金融業(yè)務(wù)及集團財務(wù)的副總裁。”傅育寧曾表示。

　　據(jù)知情人士介紹，傅育寧對資本市場更了解，對集團的多元化發(fā)展頗有心得，在改革面前擁有著較為“果敢”的一面。1998年12月，他在招商局集團受亞洲金融危機沖擊處于最困難的時期擔任集團常務(wù)董事、副總裁，與集團主要領(lǐng)導(dǎo)一起帶領(lǐng)招商局走出了危機。

　　2000年4月，傅育寧擔任招商局集團總裁。2001年起，傅育寧與集團領(lǐng)導(dǎo)班子一起確定了集團新的發(fā)展戰(zhàn)略，立志再創(chuàng)招商局歷史上的第三次輝煌。在傅育寧帶領(lǐng)下，統(tǒng)一了對招商局集團進行重組的意見，之后進行了大刀闊斧的改革。

　　2001-2003年，傅育寧與集團領(lǐng)導(dǎo)班子一起帶領(lǐng)公司用三年時間重整了一個招商局，集團財務(wù)狀況根本好轉(zhuǎn)，基本解決了招商局的歷史遺留問題。2004-2006年，又用三年時間再造了一個招商局，集團主要財務(wù)、經(jīng)營指標翻了一番，綜合實力大大增強。從2007年起，招商局提出了“新的再造工程”的發(fā)展戰(zhàn)略，即把招商局建設(shè)成為具有國際競爭力的和諧企業(yè)。

　　2010年，傅育寧接任招商局集團董事長時，該集團的財務(wù)狀況已非常強健。截至2013年底，招商局集團擁有總資產(chǎn)4533.5億元，管理總資產(chǎn)4.42萬億元，集團凈資產(chǎn)2100.35億元。同年，實現(xiàn)營業(yè)收入723.58億元，利潤總額268.66億元，凈利潤222.52億元。

　　業(yè)界猜測，傅育寧掌管華潤后，這個曾經(jīng)瘋狂擴張的“并購之王”可能會有所收斂，轉(zhuǎn)而更關(guān)注到公司內(nèi)部的管理與改革。

　　華潤下一站：收住狂奔的腳步

　　有人說，在“多元化”已從餡餅變?yōu)橄葳?、專業(yè)化公司成為潮流的當下，華潤通過瘋狂并購擴張，走多元化發(fā)展的道路是否還行得通值得深思。

　　一位不愿具名的業(yè)內(nèi)專家分析：“多元化發(fā)展讓不少企業(yè)折戟沉沙，但究其原因還是資金不夠雄厚，這樣很容易出現(xiàn)一個業(yè)務(wù)板塊有問題進而拖累全局的狀況。但背靠國家的央企華潤在資金方面絕對底氣十足，這也是其一直能夠多元化發(fā)展的基礎(chǔ)。但另一方面，不斷吞噬其他企業(yè)的華潤也面臨一些后遺癥，其中就包括高管在極速擴張過程中容易自我膨脹和失控。”

　　此外，并購后的業(yè)務(wù)整合也成為華潤集團的一大考驗。以醫(yī)藥為例，自2000年以來，華潤通過整合東阿阿膠、華源集團、三九集團等一批醫(yī)藥巨頭快速成長，并提出“打造央企醫(yī)藥平臺”的口號。然而，業(yè)內(nèi)普遍認為，華潤并購策略還停留在戰(zhàn)術(shù)層面，而未上升到戰(zhàn)略高度，其初衷在于做大體量，以致整合后并未塑造出核心競爭力，如同小舢板拼湊出的航空母艦，大而不強。

　　另外，華潤迅速做大的原因，可以歸結(jié)為借資本優(yōu)勢大肆購并，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，快速成為行業(yè)壟斷者。一般而言，華潤選擇的行業(yè)市場集中度較低，沒有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，沒有市場標準和產(chǎn)業(yè)方向的代表。但收購容易，可隨后的整合就不是僅靠雄厚的資金能夠解決的，華潤在不少并購案中，就被指在企業(yè)重振、文化磨合等方面遭遇不小挑戰(zhàn)。

　　值得關(guān)注的是，華潤新帥傅育寧一直被稱“非常了解市場”。他在接受媒體采訪時，也不止一次地提及市場的作用。“作為一個企業(yè)來講更多的是考慮市場需要，我們推出的產(chǎn)品只要市場有真實的需求，我們就會推出這些產(chǎn)品。”傅育寧于2006年向媒體表示。

　　“我們在過去30年里已經(jīng)證明，國有企業(yè)可以走市場道路，可以在商業(yè)市場上通過服務(wù)于市場同時為股東實現(xiàn)回報來進行有效的競爭。這已成為一個令人關(guān)注的發(fā)展模式。”傅育寧去年在接受采訪時稱。

　　相比之下，通過金融杠桿和收購兼并壯大資產(chǎn)的華潤集團，顯得就有點沉悶。“華潤集團給人的整體感覺比較封閉，更像政府的一個分支，開放性較差。”一位張姓能源行業(yè)分析師告訴北京商報記者，而這種封閉式的公司，滋生問題的可能性較大。

　　招商局集團和華潤集團都有著“多元化”的共同基礎(chǔ)，傅育寧突降華潤，引發(fā)較多外界猜想，較集中的觀點認為，短期內(nèi)還是為穩(wěn)定軍心。騰祺基金管理投資管理董事沈慶洪表示，華潤集團旗下的業(yè)務(wù)分布清楚，發(fā)展模式和運營方面一段時期內(nèi)未必會出現(xiàn)很大的改變。目前市場關(guān)注的是集團內(nèi)部有沒有其他涉貪人員及有沒有其他類似的作價過高的收購項目;另外，整個調(diào)查和過渡期會有多長也是未知數(shù)。綜合來看，傅育寧成為華潤集團董事長的最大作用是穩(wěn)定該集團內(nèi)部的軍心。

　　從長遠角度講，上述張姓分析師認為，雖然華潤集團曾稱正在實施“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略，將在充分發(fā)揮多元化企業(yè)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上打造一批營業(yè)額過千億、經(jīng)營利潤過百億的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但傅育寧時代的華潤集團，可能會從之前的瘋狂擴張轉(zhuǎn)至較為理性的重內(nèi)部發(fā)展階段。“傅育寧較熟悉資本市場運作，還有長期從事實業(yè)的經(jīng)驗和扎實的工科背景，曾成功整合招商局集團的大量資源。他或許將這種理想延續(xù)到華潤集團，使其在內(nèi)部的管理與改革更加深入。而傅育寧在招商局集團時大刀闊斧的改革觀念移至華潤集團，后者可能也會慢慢活潑起來。”然而，華潤系用了30年進行擴張，接下來其要想收住狂奔的腳步并不那么容易。