一、南轅北轍(沒有弄清所需要進(jìn)行的品牌延伸的性質(zhì))

　　實際上品牌延伸有兩種不同的類型，一種是純粹的產(chǎn)品延伸，不包含任何品牌資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，只是從一個產(chǎn)品發(fā)展到第二個產(chǎn)品，比如海王的延伸到就是這樣。這種延伸比較適合于那些沒有品牌基礎(chǔ)的企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品多元化(因為沒有品牌基礎(chǔ)就談不上品牌的轉(zhuǎn)移)，在這種延伸中主要考慮的因素應(yīng)是產(chǎn)品的相關(guān)性，產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)程度越小越應(yīng)該考慮使用獨立品牌。海王的問題就出在這里，明明自己在推出“銀得菲們 ”之前就根本談不上有什么品牌歷史和品牌影響，卻偏偏要采用“主副品牌”的結(jié)構(gòu)，“主品牌”在自身為零的情況下哪里會對“副品牌”有其策劃人自吹的“用主品牌拉動副品牌，通過副品牌反哺主品牌，形成良性循環(huán)”的結(jié)果出現(xiàn);而且其產(chǎn)品本來的相關(guān)度是比較低的，是可以分散風(fēng)險的，偏偏弄了個“主副品牌”人為地去制造風(fēng)險，結(jié)果搞得是“一損俱損，全軍覆沒”。

　　二、誤入歧途(品牌延伸到了危險的行業(yè))

　　單有正確的延伸模式也是不夠的，行業(yè)本身的影響也至關(guān)重要，就好比再好的馬，你把他丟在泥潭里，不但跑不快而且還會越陷越深。拿長虹來說，品牌延伸是對的，單一品牌的模式也是對的，但延伸到空調(diào)、DVD上就是不成功，問題在于品牌延伸選擇的行業(yè)不對，空調(diào)行業(yè)的市場增長在放緩、盈利能力在下降，而競爭在加強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)品牌的集中度越來越大，這種格局即便有強(qiáng)勢的品牌資產(chǎn)也是難以突破的。想當(dāng)年格蘭仕要從微波爐延伸到空調(diào)“徹底打破空調(diào)市場格局”，結(jié)果怎樣，還不是和長虹差不多。所以光方向?qū)σ彩遣粔虻?，得路也走對?/p>

　　最適合于進(jìn)行品牌延伸的行業(yè)應(yīng)該是成長型的行業(yè)，而非成熟型的行業(yè)，如果你不幸進(jìn)入了一個成熟型的行業(yè)，你必須通過市場細(xì)分找出一個成長型的區(qū)隔市場，否則再有實力也可能“折戟沉沙”。比如海信進(jìn)入空調(diào)業(yè)時實際上時機(jī)也不太好，但他并沒有硬拼硬打或隨波逐流，而是通過市場細(xì)分找到了富有潛力的變頻市場，結(jié)果通過扛起“變頻革命”的大旗一舉躋身前列。

　　三、各自為戰(zhàn)(延伸各品牌之間缺乏協(xié)同效應(yīng))

　　品牌延伸除了要求每個品牌都活得很好之外，更要求能夠?qū)ふ页鲋g的協(xié)同關(guān)系，各自為戰(zhàn)是容易被各個擊破的，缺乏協(xié)同效應(yīng)的品牌延伸有可能導(dǎo)致“其興也勃，其亡也忽”。

　　四、自生自滅(缺乏內(nèi)在的品牌延伸管理體制)

　　很多有品牌延伸行為的企業(yè)都極為重視品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃和品牌延伸的傳播推廣，然而卻忽視對內(nèi)部支持體系亦即品牌延伸管理體制的建立完善。內(nèi)部體制的“缺位”必然使得品牌無人負(fù)責(zé)呵護(hù)，策略得不到長程持續(xù)的貫徹，結(jié)果再好的規(guī)劃也勢必落在空處，不在實處。

　　五、一視同仁(在品牌延伸的過程中沒有側(cè)重點)

　　有些企業(yè)會走另外一個極端，既然每一個品牌都需要精心呵護(hù)，那我就一視同仁。實際上不同的品牌對企業(yè)的貢獻(xiàn)不同、發(fā)展的前景不同，必須區(qū)別對待，平均絕對不等于公平。

　　我們應(yīng)該在歷史業(yè)績和未來預(yù)期基礎(chǔ)上將品牌從最高到最低進(jìn)行排序，據(jù)資源配置的優(yōu)先權(quán)將品牌進(jìn)行排名，并決定每一業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略姿態(tài)應(yīng)該是侵略性擴(kuò)張、設(shè)防和保衛(wèi)、徹底修理和重新定位，還是收獲/剝離，在必要的時候還要通過改變品牌組合的構(gòu)成，將公司資源轉(zhuǎn)至有最大機(jī)會的領(lǐng)域。

　　品牌延伸之所以難，是因為它不僅僅是品牌問題，還涉及到營銷問題甚至戰(zhàn)略問題。抱殘守缺或以偏概全都會使品牌向“絕地”延伸，“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，不亦險乎?