現(xiàn)在在一些資本項目管理中，一方面，許多資產(chǎn)所有者受困于此，顯得舉步維艱。一些企業(yè)孤立地看待每個資本項目，單獨為其定制資源，沒有將各個項目團隊的承包工作與企業(yè)的長期資本戰(zhàn)略協(xié)調(diào)起來。還有些企業(yè)輕率地簽訂了協(xié)議，作繭自縛，選擇了不當?shù)某邪Ｊ?，或是錯誤地判斷了資本項目涉及的風險、組織資源或技能。這些失誤可能導致企業(yè)錯失良機，項目大幅延誤，成本超支數(shù)億美元。與此形成對照的是，少數(shù)資產(chǎn)所有者諳熟承包之道，因更好的項目設計、更低的成本和更少的延誤而受益匪淺，從而贏得了重大的競爭優(yōu)勢。為了在多個項目間實現(xiàn)整體的效率，這些企業(yè)對工程活動實行了標準化，并且改進了程式化的承包模式，從而可以根據(jù)項目所需的特定技能和經(jīng)驗來考量每個項目的經(jīng)濟效益。同時，與那些不那么成功的同類企業(yè)相比，這些企業(yè)還想方設法強化了那些希望與其合作的承包商彼此之間的競爭，做了更為細致的風險評估。最后，這些企少還投資于人才發(fā)展，并鼓勵跨職能部門的合作，以幫助自身資本項目實現(xiàn)最大的凈現(xiàn)值。

　　因此，更要加強對資本項目管理，專注于資本項目管理技能的提升。在一些情況下，這一問題可能改變項目的經(jīng)濟效益。競爭加劇將加大不良決策導致的損失，使得企業(yè)更有可能作出不良決策。這些企業(yè)所采取的方式不僅能為能源和能源密集型大宗商品的供應商提供借鑒，而且也能使高科技、電信和汽車等資產(chǎn)密集型行業(yè)從中汲取相關經(jīng)驗教訓。同時，這些經(jīng)驗教訓對于開展大型基礎設施項目的公共部門和私營機構以及尋求從這些項目中盈利的投資者來說也頗有裨益。在不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)在強大的壓力下，為了爭取一項環(huán)境改造項目所需的稀缺工程支持，而過快地采納了一個看起來成本最低的承包模式。但是，交易敲定后，企業(yè)失去了與承包商議價的能力，先前未明確的成本開始升高。更糟糕的是，企業(yè)發(fā)現(xiàn)由于承包合同未包含對承包商進度延誤實施的有力懲處措施，承包商一再地將最好的人員派去為企業(yè)競爭對手的項目效力。這些因素導致了數(shù)億美元的額外成本，并使得項目延誤了近一年時間。

　　同時項目的數(shù)量、規(guī)模、范圍和復雜程度都有所增加，從而進一步加大了資產(chǎn)所有者的投入和風險。此外，由于可以用來降低風險的方法減少了，資產(chǎn)所有者如今所承擔的風險規(guī)模和范圍都有所增大，從而加大了其財務風險。上世紀80年代和90年代，相對較小的投資規(guī)模使得資產(chǎn)所有者對工程設計、采購和施工總承包商擁有議價能力，能最終談成非常有利的固定價格合同。而如今，這種做法已很難行得通。實際上，大多數(shù)承包商如果不堅持要求高額的溢價來應對可能出現(xiàn)的最壞情形，就無法承受與如今超大型項目相關的巨大風險。

　　隨著金融風險逐步凸現(xiàn)并成倍增加，許多資產(chǎn)所有者面對多個項目已捉襟見肘。在有的企業(yè)，項目管理技能減退了。而且由于文化上的因素，許多資產(chǎn)所有者過分專注于工程設計方面，而造就了一個沒有對商業(yè)技能給予足夠重視的行業(yè)環(huán)境，這往往會造成非常不利的后果。也有一小部分企業(yè)成功避開了這些麻煩。其采用的承包方式能為所有資產(chǎn)所有者提供借鑒。

　　加強對資本項目管理，專注于資本項目管理技能的提升，從而使有效管理和監(jiān)督為資本項目增效，促進經(jīng)濟平穩(wěn)增長。而有效管理資本項目要有戰(zhàn)略眼光。

　　為刺激經(jīng)濟增長，使資本項目的投資加大，其中，許多項目規(guī)模空前，技術復雜程度也前所未見。要加強對資本項目管理，專注于資本項目管理技能的提升一定要有戰(zhàn)略眼光。而一些資產(chǎn)所有者在尋求最大程度優(yōu)化工程設計、成本和時間進度的時候，只是孤立地看待各個項目，而沒有充分考慮到當前項目之間或是與未來項目之間的潛在關聯(lián)性。相比之下，業(yè)績卓越的企業(yè)往往能深刻理解自身資本戰(zhàn)略并清楚地意識到當前的項目會如何影響自身未來的項目，并將承包方式的確定建立在這樣的基礎上。

　　需要同時開展多個項目的企業(yè)，不妨也效仿這樣的做法，要有長遠眼光，加強與關鍵供應商的關系。這種關系有助于資產(chǎn)所有者削減成本、獲得所需的產(chǎn)能，并有利于創(chuàng)新的產(chǎn)生。增強項目對于合作伙伴的吸引力，是面對如今緊張的供應環(huán)境的一項重要的考慮因素。一些企業(yè)利用其與供應商發(fā)展的關系來激發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)與專業(yè)供應商發(fā)展了密切而長期的合作伙伴關系，從而達到了改善自身作業(yè)技術的目的。還有一家企業(yè)對其各個項目的任務做了先后排序，從而減少了供應商數(shù)量，但同時與選定供應商的關系也更為密切。

　　要實現(xiàn)各個項目最大價值，為交易創(chuàng)建優(yōu)化的交付模式;精心安排合同授予過程以確保供應商之間充分競爭;設計合同結(jié)構使得供應商的激勵機制與自身的激勵機制保持一致。如果資產(chǎn)所有者選擇了不當?shù)某邪Ｊ剑敲?，即使有為項目的商業(yè)論證提供最佳的技術理念或情境分析，也會變得毫無價值。但頂尖的資產(chǎn)所有者會通過優(yōu)化供應商的可用性、周詳考慮對成本和進度的各種影響以及清楚地界定自身角色來，對這些原型模式加以調(diào)整。此類資產(chǎn)所有者會確定項目的哪個參與者能最好地執(zhí)行項目的各個組成部分，并仔細考慮供應商所承擔的財務風險水平。復雜程度和風險大的項目，總價式交易會使項目的資本成本過高。因此要對承包模式進行了改進，在預算與自身能力之間取得了平衡。這一方式有助于企業(yè)獲取關鍵技能，改善其與設備供應商的關系，同時資本成本也將控制在可接受的水平，從而使得這些任務對供應商來說更具吸引力。

　　還要有健全的合同授予過程。一旦承包模式的基礎方案確定，就可以招標了。大多數(shù)資產(chǎn)所有者所做的只是簡單的議價工作。但頂級資產(chǎn)所有者會遵循精心安排的合同授予過程，使得它們既可以全面觀察與供應商的潛在互動，又可以保持整個授予過程的透明度，以確保充分競爭以及投標的質(zhì)量。作為整個過程的一部分，聰明的企業(yè)會透徹了解從承包商的角度來看，簽約意味著什么。這些資產(chǎn)所有者花大力氣找出在哪些領域中設計、成本或其他方面的不確定性可能在將來引起麻煩，并努力解決這些問題。此外，聰明的企業(yè)會在過程的初期就接洽不同的供應商，激發(fā)他們之間的相互競爭，發(fā)現(xiàn)新的理念和標準化的機遇。由于在設計階段設定過分具體的規(guī)格，往往會讓承接能力成為限定承包商數(shù)量的門檻，從而人為抬高成本，因此，頂尖的資產(chǎn)所有者會放寬規(guī)格的范圍，以提高自身的議價能力并吸引更多的供應商。相比之下，績效平平的企業(yè)往往會精簡它們的合同授予過程以求彌補項目其他階段損失的時間，因此過早地將自己陷在了不夠理想的交易中，失去了議價能力。

　　總之，戰(zhàn)略眼光是有效管理資本項目所應具備的，也是面對經(jīng)濟危機加強對資本項目管理，實現(xiàn)各個項目最大價值所必須的。