＜p＞現(xiàn)在はいくつかの資本プロジェクトの管理の中で、一方で、多くの資産所有者がこれに苦しんでいます。

一部の企業(yè)は孤立して各資本プロジェクトを見て、単獨でカスタマイズ＜a href=“http:/www.pmae.cn/business/”資源＜a＞であり、各プロジェクトチームの請負業(yè)務(wù)と企業(yè)の長期資本戦略を協(xié)調(diào)していない。

軽率に契約を結(jié)び、自縄自縛し、不當な請負モードを選択したり、資本プロジェクトに関わるリスク、組織資源、技能を誤って判斷したりした企業(yè)もあります。

これらのミスは企業(yè)がチャンスを逃し、プロジェクトが大幅に遅延し、コストが數(shù)億ドルを超えます。

これとは対照的に、少數(shù)の資産所有者は請負の道に精通しており、より良いプロジェクト設(shè)計、より低いコストとより少ない遅延により大きな利益を得て、大きな競爭優(yōu)位を勝ち取りました。

複數(shù)のプロジェクトの間で全體の効率を?qū)g現(xiàn)するために、これらの企業(yè)は工事活動に対して標準化を行い、そしてプログラム化の請負モードを改善して、プロジェクトに必要な特定の技能と経験によって各プロジェクトの経済効果を考慮することができます。

また、成功していない同類企業(yè)に比べ、これらの企業(yè)は協(xié)力を希望する下請け業(yè)者との競爭を強化し、より細かいリスク評価を行っている。

最後に、これらの企業(yè)はまだ人材の発展に投資して、職能部門を跨ぐ協(xié)力を勵まして、自身の資本プロジェクトの最大の正味現(xiàn)在価値を?qū)g現(xiàn)するように助けます。

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＜p＞したがって、＜a href=「//www.pmae.cn/business/」＞資本項目管理＜a＞を強化し、資本項目管理技能の向上に注力する。

いくつかの狀況の下で、この問題はプロジェクトの経済効果を変えるかもしれません。

競爭が激化すると、不良な政策決定による損失が増大し、企業(yè)により不良な政策決定ができるようになる。

これらの企業(yè)が採用した方式はエネルギーとエネルギーの密集型の大口の商品の供給商のために參考にするだけではなくて、その上ハイテク、電気通信と自動車などの資産の密集型の業(yè)界に中から関連している経験と教訓(xùn)をくみ取ることができます。

これらの教訓(xùn)は、大規(guī)模なインフラプロジェクトを展開する公共部門や民間機関、これらのプロジェクトから利益を求める投資家にとっても有益である。

絶えず変化する環(huán)境の中で、企業(yè)は強大な圧力の下で、一つの環(huán)境改造プロジェクトの必要な欠けている工事の支持を勝ち取るため、速すぎて1つの見たところコストの最も低い請負モードを採用しました。

しかし、取引が決まった後、企業(yè)は請負との交渉能力を失い、以前は明確でないコストが上がり始めました。

さらに悪いことに、請負契約には請負業(yè)者の進捗遅延に対する強力な処罰措置が含まれていないことが分かりました。請負業(yè)者は何度も最高の人員を企業(yè)の競爭相手のプロジェクトに派遣しました。

これらの要因は數(shù)億ドルの余分なコストをもたらし、プロジェクトはここ1年ほど遅延しました。

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＜p＞同時にプロジェクトの數(shù)、規(guī)模、範囲、複雑さが増加し、資産所有者の投入とリスクがさらに増大した。

また、リスクを低減するために使用できる方法が減少したため、資産所有者が現(xiàn)在負擔(dān)している＜a href=「http:/www.pmae.cn/business/」＞リスク規(guī)模＜a＞と範囲が大きくなり、財務(wù)リスクが増大しました。

前世紀80年代と90年代、比較的小さい投資規(guī)模により、資産所有者が工事設(shè)計、仕入れ、施工のゼネコン請負業(yè)者に交渉能力を持たせ、最終的に非常に有利な固定価格契約になることができます。

今では、このようなやり方はもううまくいきません。

実際、多くの下請け業(yè)者が高額の割増を要求して対応しないと、今の超大型プロジェクトに関連する大きなリスクに耐えられない。

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＜p＞金融リスクが次第に顕在化し、倍増するにつれて、多くの資産所有者が複數(shù)のプロジェクトに直面している。

ある企業(yè)では、プロジェクト管理技能が減退しました。

また、文化的な要因のため、多くの資産所有者は工事設(shè)計に余念がなく、ビジネススキルを十分に重視していない業(yè)界環(huán)境を作っています。これは往々にして非常に不利な結(jié)果をもたらします。

一部の企業(yè)はこれらのトラブルを避けることに成功した。

その採用した請負方式はすべての資産所有者に參考を提供することができる。

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＜p＞資本プロジェクトの管理を強化し、資本プロジェクト管理技能の向上に専念し、効果的な管理と監(jiān)督を資本プロジェクトの増効にし、経済の安定成長を促進する。

効果的に資本プロジェクトを管理するには戦略的な視點が必要です。

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＜p＞経済成長を刺激するため、資本プロジェクトの投資を増大させます。その中で、多くのプロジェクトの規(guī)模は前例のないで、技術(shù)の複雑さも前に見たことがありません。

資本プロジェクトの管理を強化し、資本プロジェクトの管理技能の向上に専念するには戦略的視點が必要である。

一部の資産所有者は、工事設(shè)計、コストと時間進捗を最大限に最適化することを求めている時、孤立して個々のプロジェクトを見ているだけで、現(xiàn)在のプロジェクトの間や將來のプロジェクトとの潛在的な関連性を十分に考慮していない。

対照的に、業(yè)績が優(yōu)れている企業(yè)は往々にして自己資本戦略を深く理解し、現(xiàn)在のプロジェクトがどのように自身の未來に影響を與えるかを明確に認識し、請負方式の確定をこのような基礎(chǔ)の上に構(gòu)築することができる。

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＜p＞複數(shù)のプロジェクトを同時に展開する必要がある企業(yè)は、このようなやり方にも倣って、長期的な視點を持って、キー＜a href=“http:/www.pmae.cn/business/”との関係を強化していくべきです。

この関係は資産の所有者がコストを削減し、必要な生産能力を獲得することに役立ち、革新の発生に有利である。

プロジェクトを強化するのはパートナーの魅力に対して、今の厳しい供給環(huán)境に直面する重要な考慮要素です。

一部の企業(yè)はサプライヤーとの関係を利用して、革新を呼び起こす。

企業(yè)と専門サプライヤーは密接で長期的なパートナー関係を発展させ、自身の作業(yè)技術(shù)を改善する目的を達成しました。

もう一つの企業(yè)はそれぞれのプロジェクトの任務(wù)を順序付けして、サプライヤーの數(shù)を減らしましたが、同時にサプライヤーを選定する関係ももっと密接です。

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＜p＞各項目の最大価値を?qū)g現(xiàn)し、取引のために最適化された交付パターンを作成する；契約の授與過程を慎重に手配して、サプライヤー間の十分な競爭を確保する；契約構(gòu)造を設(shè)計して、サプライヤーの激勵メカニズムと自身の激勵メカニズムを一致させる。

もし資産所有者が不當な請負モードを選択したら、プロジェクトの商業(yè)的な論証に最適な技術(shù)理念や狀況分析を提供しても、価値がないとなります。

しかし、トップの資産所有者は、サプライヤーの利用可能性を最適化し、コストと進捗に対する様々な影響を考慮し、自分の役割を明確に規(guī)定することによって、これらの原型モデルを調(diào)整する。

この種の資産所有者はプロジェクトの參加者がプロジェクトの各構(gòu)成部分を最適に実行できるかを決定し、ベンダーが負擔(dān)する財務(wù)リスクレベルをよく考慮します。

複雑さとリスクが大きいプロジェクトは、トータル取引でプロジェクトの資本コストが高すぎる。

そのため、請負モードを改善し、予算と自身の能力とのバランスを取っています。

この方式は企業(yè)が重要な技能を獲得し、設(shè)備サプライヤーとの関係を改善すると同時に、資本コストも受け入れ可能なレベルにコントロールされ、これらの任務(wù)はサプライヤーにとってより魅力的になる。

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＜p＞健全な契約の授與過程があります。

一度＜a href=「http:/www.pmae.cn/business/」＞請負モード＜a＞の基礎(chǔ)案が確定すれば、入札が可能になります。

大多數(shù)の資産所有者は簡単な交渉しかしない。

しかし、トップクラスの資産所有者は慎重に手配した契約の授與過程に従います。それらはサプライヤーとの潛在的なインタラクションを全面的に観察することができます。また、與えられたプロセス全體の透明性を維持し、十分な競爭と入札の品質(zhì)を確保することができます。

全體の過程の一部として、賢い企業(yè)は請負業(yè)者の立場から見て、契約は何を意味するかを徹底的に知ることができます。

これらの資産所有者はどの分野において設(shè)計、コスト、またはその他の面での不確実性を見つけるのに力を入れて將來にトラブルを引き起こす可能性があり、これらの問題を解決するために努力しています。

それ以外に、聡明な企業(yè)は過程の初期で異なっている供給商に連絡(luò)して、彼らの間の相互の競爭を奮い立たせて、新しい理念と標準化の機會を発見します。

設(shè)計段階で過度に具體的な規(guī)格を設(shè)定すると、請負業(yè)者の數(shù)を限定する敷居となり、コストを上げるために、トップの資産所有者は規(guī)格の範囲を緩和して、自身の交渉能力を高め、より多くの供給者を引きつけます。

それに比べて、業(yè)績が優(yōu)れていない企業(yè)は往々にして契約の授與過程を簡素化してプロジェクトの他の段階の損失を補うための時間を與えます。

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＜p＞とにかく、資本プロジェクトを効果的に管理する戦略的な視點は、経済危機に直面して資本プロジェクトの管理を強化し、各プロジェクトの最大価値を?qū)g現(xiàn)するために必要である。

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