＜p＞アメリカのジョンソン大統(tǒng)領(lǐng)時(shí)代、ウィリアム?シーワード國(guó)務(wù)長(zhǎng)官はロシア?ツァーリ國(guó)から700萬(wàn)ドルと20萬(wàn)ドルの手?jǐn)?shù)料を加えてアラスカを購(gòu)入しました。

しかし、當(dāng)時(shí)、アメリカの人々はこの商売に反対していました。この雪原の土地を買うのは恣意的に浪費(fèi)すると思っていました。

西沃徳さんは疑問を受ける時(shí)に言います?！袱长瓮恋丐蛸Iうとどんなメリットがあるかは今も分かりませんが、私たちの子孫が最終的にこの中から利益を受けることができることを望んでいます?！?/p>

今から見ると、アメリカ人は西沃徳の遠(yuǎn)見に感謝しなければなりません。

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＜p＞中間層のリーダーとして、必ず＜a href=“http:/www.pmae.cn/business/”に富んでいなければなりません。遠(yuǎn)見卓識(shí)＜a＞を持って、常に企業(yè)の長(zhǎng)期利益に関心を持っています。

これは実はあなたの指導(dǎo)力の表れです。

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＜p＞中間層の指導(dǎo)者にとっては、高層指導(dǎo)者の「外脳」をするだけでなく、程度によって意思決定に參加し、戦略実施において重要な具體的な問題を解決するためにも、程度によって本部門の日常的な事務(wù)を決定し、部下を指導(dǎo)して絶えず努力する。

中間層の指導(dǎo)者は一定の意思決定能力を持っており、自身の地位の體現(xiàn)だけでなく、その指導(dǎo)力の高低と強(qiáng)弱を反映していると言える。

だから、中間層の指導(dǎo)者は政策決定の中の方法と蕓術(shù)を?qū)Wんで、絶えず自分の決定能力を高めて、自身の指導(dǎo)力を高めます。

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＜p＞＜strong＞一、思い切り＜strong＞＜p＞

＜p＞決斷は次のような特徴があります。

＜p＞＜strong＞?適時(shí)性、＜／strong＞決斷する時(shí)はタイミングを捉えるのが得意で、即斷します。＜／p＞

＜p＞＜strong＞。正確さ、＜strong＞意思決定は、実際の狀況に応じて、決斷を求めなければならない。

＜p＞＜strong＞?リスク性、＜strong＞意思決定は、各當(dāng)事者の條件によって制限された決定にはリスクが伴うため、意思決定にはリスク意識(shí)が必要であり、リスクを警戒し、敢えてリスクを負(fù)擔(dān)する。

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＜p＞＜a href=「//www.pmae.cn/business/」の決定＜a＞には誤りと正しい點(diǎn)があり、誤った決定はもちろん排斥し、正しい決定は堅(jiān)持する。

正確な方策決定は主に選択方案から來(lái)て、市場(chǎng)、環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)相手などの各方面の総合的な認(rèn)識(shí)に対して。

多くの場(chǎng)合に真実、正確、タイムリー、全面的な理解があり、発生する可能性のあることをより正確に予測(cè)し、自分に影響を與える可能性があることを理解してこそ、直面する情勢(shì)をさらに分析し、解決策と方法を検討し、どのように自分の長(zhǎng)いプロジェクトを発揮するかを計(jì)畫してこそ、激しい競(jìng)爭(zhēng)の中で安定的に発展することができる。

中間層の指導(dǎo)者として、管理者が最も望んでいるのは、意思決定がなされた後、迅速に従業(yè)員の理解と支持ができます。

しかし、多くの場(chǎng)合、私たちの仮説は許されていません。もしあなたが決定が正確で、影響力があると思うなら、遠(yuǎn)慮せずに堅(jiān)持し、すぐに実行に著手してください。

＜p＞場(chǎng)所の庭で、ロバが草を食べているという寓話があります。

ロバの左右に草を一山ずつ置くことは、意思決定を妨げる障害になります。

ロバはこのために難しいことをしました。いったいどれを食べますか？このまま迷っているうちに、ロバが餓死してしまいました。

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＜p＞アメリカの有名な管理學(xué)者サイモンが「管理は方策」という有名な論點(diǎn)を出したことがあります。中國(guó)の歴史上で有名な政策決定「隆中対」は劉備三顧茅庵です。諸葛亮に出山して劉備のための方策を決定してもらいます。

正しい意思決定であれば、優(yōu)柔不斷であってはならない。

これは管理手段であり、さらにリーダーシップを構(gòu)築し、明らかにする重要な表現(xiàn)の一つである。

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＜p＞＜strong＞二、＜a href=「//www.pmae.cn/business/」＞広言路＜a＞は、善からして＜strong＞＜p＞

＜p＞もう一つの場(chǎng)合、あなたが決斷した後、みんなに認(rèn)められなかったということは、チーム管理によくあります。

この時(shí)、中間層のやるべきことは人の受け売りではありませんて、たとえした決定は予想の中の理解と支持を得られませんとしても、しかしあなたが方策を決定する時(shí)の斷固とした表情をしてあなたの才能を明らかに示しました。

これは企業(yè)の従業(yè)員の中で必ず良い勢(shì)いをもたらして、他の人にあなたに対して刮目させます。

そのため、自分のリーダーシップを形成することができます。

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＜p＞しかし、自分の意見に固執(zhí)するというわけではなく、間違った意思決定に対しては、一方的に主張してはいけません。

これは中間層の指導(dǎo)者が必要であり、善如流の心を持って、幅広く各方面の意見を聞きます。

さもないと、次のケースのリーダーのように、受動(dòng)的な狀況に陥ります。

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＜p＞王新はある対外貿(mào)易會(huì)社の子會(huì)社の社長(zhǎng)で、會(huì)社のドル両替のことを擔(dān)當(dāng)しています。彼は香港のある會(huì)社の黃さんと知り合いになりました。

二人は北京のある高級(jí)ホテルで面會(huì)してこの件について相談することを約束しました。

二人は値段の交渉をして、最後に7.4:1で成約しました。

＜/p＞

＜p＞部下の社員はこのことを聞いてから、王経理に契約を急がないように勧めました。もっといいルートがあるかもしれません。為替レートが低くなるかもしれません。

王社長(zhǎng)はそれを聞いて、すぐに怒りました?！弗丧毪悉嗓Δ筏皮长螭胜撕?jiǎn)単に作れますか？私が相場(chǎng)を知っていますか？それともあなた達(dá)が知っていますか？」

王社長(zhǎng)は約束どおり黃さんと契約しました。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞何日もしないうちに、社長(zhǎng)から王経理に連絡(luò)がありました。6：1の低為替レートのドルを連絡(luò)して、すぐにキャンセルの手続きをさせました。

王経理は急いでいると聞いて、黃さんを見つけて、九牛二虎の力を使って、やっとのことで相手がキャンセルを承諾しましたが、18萬(wàn)元の違約金を支払わなければならないと言いました。

本社はいろいろと吟味しましたが、やむを得ずこの厳しい條件を承諾しました。

まもなく王社長(zhǎng)は解任書を受け取った。

＜/p＞

＜p＞王新が部下の「反対」の聲を真剣に聞いていたら、首になってしまっただろうか。

「両方を聞けば分かるが、一方を聞けば暗い」と反対意見を多く聞いてこそ、問題をより周到に考えることができる。

だから、中間層の指導(dǎo)者は善如流の心と品質(zhì)を育成して、広く口を開いて、虛心が谷間にあるようにして、開放的な民主的な仕事雰囲気を構(gòu)築して、仕事の中の各種の問題に対して正しい判斷と方策を作り出します。

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＜p＞そして、ジャック?ウェルチが提唱したように、各方面の意見を聞くことが上手で、以下の利益をもたらす。方策決定を科學(xué)的に、より完備させ、従業(yè)員に受け入れられ、実行しやすくする。

すべての人が異なる立場(chǎng)、角度と考え方を持っているので、みんなの観點(diǎn)を集めて、選択と統(tǒng)合を行うことで、問題解決のための良策を探し出し、自分の指導(dǎo)力のレベルを高め、従業(yè)員をより協(xié)力させることができます。

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＜p＞＜strong＞三、＜a href=「//www.pmae.cn/business/」のねじれはエラー＜a＞の決定で、同様にリーダーシップ＜strong＞＜p＞を示します。

＜p＞中間層として、時(shí)々決定ミスがあります。

しかし、意思決定を誤ると、人の心を失い、自分の指導(dǎo)力を高めることができなくなりますか？違います。

あなたが決定ミスを発見したら、冷靜に考え、適時(shí)に補(bǔ)填策を講じ、最善を盡くして不良影響を除去し、損失を挽回することが急務(wù)です。

以下のいくつかの方面から救済を行うことができます。

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＜p＞＜strong＞1.すぐに停止＜／strong＞＜p＞

＜p＞実際の業(yè)務(wù)管理において、あなたの誤った意思決定によってプロジェクトが順調(diào)に進(jìn)まなくなりましたが、この時(shí)のあなたは、すでにいくつかの資本が投入された以上、悔しくてたまらなくなりました。これをより多くの時(shí)間と資金を投入し続けて作り上げました。その結(jié)果、コストを惜しまないために約束を増やした落とし穴に落ちました。

このような事に対して、この時(shí)中間層の指導(dǎo)(者)はしなければならないのは誤った決定の死循環(huán)の中から出てきて、負(fù)擔(dān)を下に置いて、新たに奮い立つことです。

これは中間層の指導(dǎo)者のあるべき徳であり、職責(zé)の所在であり、更に従業(yè)員の心の中のイメージを再構(gòu)築する重要な措置である。

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＜p＞JRナヴィス高（Nabisco）のCEOであるロス?ジョンソン氏が、4億ドルを無(wú)煙たばこに費(fèi)やしたという有名な事例があります。

彼はまた、170億ドルの価格で同社の買収を提案し、最終的にKKR社に敗れた買収戦を展開しています。

現(xiàn)在、カナダのエアフィルタ會(huì)社Bionaire會(huì)長(zhǎng)を務(wù)めている彼は、依然として會(huì)社の株主から管理及び行政の面で過(guò)多な費(fèi)用を使ったと責(zé)められています。

＜/p＞

＜p＞ロス?ジョンソンが自分の間違った行動(dòng)を早く止められると、自分の間違った意思決定のために書類を埋めてしまうことにもならないということが分かりました。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞2.原因を見つけ出す＜strong＞＜p＞

＜p＞方策決定の誤りの原因は主観と客観の區(qū)別があり、主観的な原因は主に政策決定の目標(biāo)に対してあるべき重視が欠けていて、方策決定の前に調(diào)査研究が不足していたり、調(diào)査研究に深さがないということです。知識(shí)レベルと指導(dǎo)経験が豊富ではなく、各方面の意見を幅広く求めることに注意しないなどがあります。

客観的な原因は主にある：意思決定手段は意思決定の対象の瞬間的な変化に適応できず、形成された意思決定はいつも現(xiàn)実的な情勢(shì)に遅れをとっている。

どちらの原因であれ、中間層は経験を汲み取り、原因を見つけて戒めとする。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞3.直ちに＜strong＞＜p＞を修正する

＜p＞意思決定ミス後、中間層の指導(dǎo)者は原因を深く分析し、教訓(xùn)を真剣に吸収し、各方面の意見を広く聴取した上で、実際の狀況、新たな要求に基づいて、もとの決定案を修正し、改善する。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞4.意思決定実行中の問題＜/strong＞＜p＞を柔軟に調(diào)整する

＜p＞この點(diǎn)は非常に重要であり、中間層として、意思決定を?qū)g行する過(guò)程に存在する問題を直ちに発見し、解決した場(chǎng)合、自分の考えの不備な部分に屬する責(zé)任を自発的に負(fù)擔(dān)し、謝罪し、適時(shí)に調(diào)整を行う。

＜/p＞

＜p＞決定が間違っていても怖くないです。怖いのは、中間層の指導(dǎo)者が間違っていることを意識(shí)しておらず、誤りを修正して損失を減らすことです。

中間層の指導(dǎo)者がしなければならないのは、間違いがあれば必ず是正し、正しく分析することです。

＜/p＞

＜p＞つまり、中間層の指導(dǎo)者として、実行者であり、また政策立案者でもあります。全面的にリーダーシップを構(gòu)築するには、肝心な時(shí)に、思い切って決斷し、一時(shí)的なことの損得に惑わされず、同時(shí)に決斷する時(shí)には善を盡くし、正しい決定を堅(jiān)持し、誤った決定を修正します。

意思決定の誤りを発見したら、直ちに修正し、改善して、自身の＜a href=“http:/www.pmae.cn/business/”リーダーシップ＜a＞を訓(xùn)練していく。

＜/p＞