詳解中國八大經典商業(yè)模式
創(chuàng)業(yè)最需要什么?相信多數人的回答是一個字：“錢!”但是很多獲得風投青睞的企業(yè)最后還是失敗了，可見創(chuàng)業(yè)最需要的不是錢。首先，必須是看錢的能力，也就是模式;然后是用錢的能力;最后才是賺錢。
1.快速網絡便利店
代表公司：快書包
創(chuàng)新點：所有商品保證1小時內送達
核心邏輯：滿足城市商圈客戶對“快速”的需求。為了滿足快速送達的需求，和京東商城、好買網、亞馬遜等不同的是，快書包縮短供應鏈，將城市整體物流配送的能力化整為零，劃分為1小時可送達的配送區(qū)域。
盈利模式：主要是通過商品的差價掙錢。目前，快書包日均訂單量為200左右，1個月的流水可以達到10—20萬，圖書行業(yè)的毛利在15%—20%。
案例簡述：
快書包有兩個特點，一是只做精品圖書和少量用戶喜愛的小體積生活用品，舍棄長尾市場;二是以“快”作為客戶核心體驗，在北京、上海、廣州三大中心城市，無論顧客在哪個區(qū)，下單后1小時內便可收貨。
快書包選擇的精品圖書大部分為暢銷圖書。它的圖書有三大類，一是諸如《新華字典》、美食烹飪之類的工具書;一類是韓寒、郭敬明這些80后作家的暢銷書;三是他們認為值得向城市白領推薦的諸如《讀庫》、《聽幾米唱歌》等文學類書籍。除了圖書，快書包的商品品類漸漸擴展到寫字樓白領喜歡的精致休閑小食品等。
要實現1小時送貨上門，除了商品品類選擇之外，最為重要的便是物流體系建設。為此，快書包在北京、上海的城區(qū)建設了一個個輻射范圍為5公里的物流配送站。
借鑒點：
點評：
黃剛(漢森世紀供應鏈管理咨詢(北京)有限公司首席顧問兼副總經理)
快書包將大物流化整為零變成“短物流”，主要的投入是在人，IT上的投入也非常少。在中國，人力成本比較便宜的時候，快書包的商業(yè)模式可復制性很強。與快書包類似的模式有優(yōu)菜網：社區(qū)型電子商務，像送牛奶一樣送菜。以后快書包可以成為一個小物流平臺，不止送自己的商品，也可以送別人的商品。這種模式對配送員工的要求很高，快書包花了很多精力培訓員工。
2.網絡分享式購物
代表公司：享客中國
創(chuàng)新點：年輕人集體拼錢購物
核心邏輯：將目標用戶群體定位在在校生和初入職場的上班族，推出新潮時尚的優(yōu)質產品;采取分享式購物的交易模式，滿足了消費者花“小錢”辦“大事”的消費模式。
盈利模式：商家的廣告推廣費、競價費用。
案例簡述：
很多參與者發(fā)現，這是一個既有強烈娛樂性的游戲，又可以有效存取零碎錢的好地方。不過，這種商業(yè)模式也有其局限性：首先，其體驗的商品局限于特殊商品，如受關注度高的最新數碼類產品、明星簽名類產品等;其次，該模式還沒有形成比較穩(wěn)定的盈利模式，能否實現持續(xù)的盈利增長，還有待時間的檢驗。
借鑒點：
將購物和集體娛樂結合在一起;迎合了年輕人的購物需求和娛樂心理。
點評：
分享購物的模式，更適合年輕一族。此外，由于商品品類較少，很難通過商品銷售獲得規(guī)模經濟，可考慮與一些大的綜合電子商務捆綁式合作，資源互補。
3.社交式電子商務
代表公司：人人愛購
創(chuàng)新點：社交網絡充當導購員
核心邏輯：消費者在社交網絡交流購物經驗，影響他人的購物行為。
盈利模式：與其他購物平臺分賬、返點，廣告。
案例簡述：
“人人愛購”
借鑒點：
消費者在完成購物后可以交流購物體驗，其他人可以在社區(qū)里進行反饋。這種交流和反饋在很大程度上影響著網民的購物行為，使口碑的力量轉變成銷售的力量。
點評：
互聯網商圈不斷進化，正在形成核心商圈、次級商圈、邊際商圈和長尾商圈。但無疑社交網絡的人氣旺盛，社交網絡將成為互聯網商圈的黃金地段和核心商圈。越來越多的零售商應該借助社交網絡的“社交圖譜”鞏固老客戶，增加新顧客流，最終提高銷量。
4.農產品直客式生存
代表公司：上海多利農莊
創(chuàng)新點：有機農業(yè)+電子商務+會員制，直客式壓縮中間環(huán)節(jié)。
核心邏輯：利用互聯網自建渠道，有機蔬菜自田間收獲后，繞開供應鏈上經紀人、各級代理、零售商等四五個環(huán)節(jié)，直達餐桌。
案例簡述：
多利農莊經營之初就確定了“壓縮中間環(huán)節(jié)”的經營原則，并最終選擇了直銷的方式，采取了會員預售的模式，即會員以月、半年或年度為周期預先付費，打包銷售。
多利農莊目前的銷售渠道主要集中于三個方向：一是大型的團購會員單位，比如中歐國際工商學院(微博)、寶鋼、上海證交所、國家會計學院等大型企事業(yè)單位客戶;二是以禮品卡或者禮券的方式面向普通市民，通過在高端小區(qū)舉辦互動活動等形式來吸納新的個體和家庭客戶;除此之外，還利用官網的電子商務渠道進行直銷。目前，在多利的銷售總額中，三類渠道分別占據了4:4:2的比例。截至2010年底，多利農莊擁有超過20個團購會員，約5000個普通會員，基本覆蓋了目前的全部產能。
多利引入了日本黑貓雅瑪多宅急便物流為合作伙伴，配送半徑覆蓋了半個上海，蔬菜從采摘到最后配送至會員家中，中間過程不超過24小時。
借鑒點：
自購十余臺車輛與物流公司聯合運營，每單成本降低至20元，配送成本大概只占整個收入的15%—18%;采用了針對奢侈品消費人群的禮品營銷模式。
點評：
陳曉平(青云創(chuàng)投管理合伙人)
有機農業(yè)是可持續(xù)發(fā)展農業(yè)的實踐探索，多利借用了其他行業(yè)的銷售模式與成本控制，有助于它實現快速的可持續(xù)增長和擴張。
5.銀發(fā)產業(yè)循環(huán)運營
代表公司：親和源
創(chuàng)新點：借力整合養(yǎng)老服務、養(yǎng)老會員和房屋。
核心邏輯：養(yǎng)老產業(yè)是個可持續(xù)發(fā)展的產業(yè)，親和源的思路是，搭建好平臺，循環(huán)運營，達到持續(xù)增值的目的。
盈利模式：親和源收入主要來自兩塊，一塊是每年的會費和各種服務費用，另一塊則是房屋的循環(huán)銷售，這是最核心的。
案例簡述：
親和源養(yǎng)老產業(yè)項目是一個社區(qū)的概念，在養(yǎng)老產業(yè)的鏈條上首先選擇的是養(yǎng)老地產和養(yǎng)老服務。
養(yǎng)老服務方面，傳統養(yǎng)老機構采用的是將服務項目納入自我運營的范圍中，而親和源是整合目前市場上專業(yè)化程度較高、符合一定服務理念和標準的資源，組成服務平臺。親和源只是供應商的協調者。項目的運營，完全是市場化的。把很多專業(yè)服務企業(yè)“拉下水”，建立起一個相對龐大完善的服務體系。如，專業(yè)經營老人社區(qū)的美國艾瑪客公司、提供餐飲服務的法國索迪斯公司、管理健身康體會所的香港美格菲，以及曙光醫(yī)院、上海老年大學等都參與了親和源搭建的服務平臺。
養(yǎng)老地產方面，入住老人一次性交會費，通過合同擁有房子的使用權(沒有買賣權)，這些老人可以通過合同實現房屋使用權的轉讓、繼承。但入住后每年還要繳納3萬元至7萬元的年費，并支付公用事業(yè)費和享受各項服務的費用。他們面向市場發(fā)行兩種會員卡。銀杏A卡，即一次性繳付卡費50萬元永久使用并可繼承、轉讓，然后每年支付1.5萬—5萬元年費(根據房型大小);銀杏B卡，即一次性繳付卡費35萬—65萬元(根據房型大小)供個人終身使用，然后每年支付2萬元年費，如果未住滿15年，可以折算到月按比例退回部分入會費用。
如今，親和源的會員已經達到800余名，住戶則有580戶左右，可容納住戶約1500戶。
點評：
李曙君(摯信資本首席合伙人)
目前在養(yǎng)老模式、管理模式以及服務模式上的創(chuàng)新，是很多養(yǎng)老企業(yè)沒有解決的難題，但是親和源做到了。我相信，養(yǎng)老產業(yè)的盈利是一個長遠的事情。
6.核心價值衍生模式
代表公司：云南白藥
創(chuàng)新點：將云南白藥的神奇療效添加到其他成熟產品中。
核心邏輯：白藥配方添加到“成熟產品”中，讓云南白藥神奇療效在充分競爭的產品市場發(fā)揮新效應。
盈利模式：“兩翼產品”的銷售收入。
案例簡述：
讓云南白藥的產品創(chuàng)新有市場價值，就要保密配方滲透進那些已經被消費者高度認可的產品市場。云南白藥摒棄了“核心競爭力”觀念，把保密的白藥配方變成其他產品的“添加劑”。形成“兩翼產品”系列(云南白藥膏、白藥創(chuàng)可貼、藥妝產品、白藥牙膏)，在這些充分競爭性市場中，重新展現了自身獨特的資源價值。
而在競爭策略上，則秉承“以強制強”的策略。云南白藥注重的是療效，把自己的優(yōu)勢與其他企業(yè)的全球領先技術結合，達到共同創(chuàng)新產品，開拓新市場的目標。云南白藥只做核心技術研發(fā)，其他生產則交給行業(yè)內最優(yōu)秀的OEM商。
由于“云南白藥”的介入，諸如創(chuàng)可貼這樣的市場競爭規(guī)則被改變——由純粹的止血轉向治療層面，顛覆了創(chuàng)可貼等產品傳統的競爭模式。
借鑒點：
采用OEM的方式降低市場風險;與其他企業(yè)合作;改變價值鏈的游戲規(guī)則。
點評：
項兵(長江商學院院長)
在全球化競爭時代，一家公司是否能夠根據它的核心競爭資源制定戰(zhàn)略，是否能夠建立起持續(xù)性核心資源競爭力，是否能夠不斷提升公司創(chuàng)新能力，所有這一切問題都可歸結到，公司是否能夠建立起一套獨特的資源整合能力。為此，公司的戰(zhàn)略必須努力將其核心資源應用到所有有助于形成產品競爭優(yōu)勢的市場中，或者打入新市場以改善公司資源的市場應用價值。
7.快速嫁接強勢企業(yè)智慧
代表公司：貝爾信
創(chuàng)新點：模仿IBM智慧地球，提出“中國版智慧地球”解決方案。
核心邏輯：把握先機，從強勢企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新中找到自己的機會。
盈利模式：向城市販賣解決方案。
案例簡述：
智慧地球最早由IBM提出，是指通過信息采集終端形成物聯網，然后將“物聯網”與現有的互聯網、廣播電視網、通信網整合起來，實現人類社會與物理系統的智能化整合。但IBM的智慧地球解決方案一直沒有實質性的產品落地。
深圳貝爾信公司則發(fā)現了其中的商機，依托在視覺識別方面掌握的兩項核心技術(一是基于網絡傳輸的視覺的智能行為分析技術，二是基于3DGIS的3D建模和虛擬組網技術)緊隨其后推出了“中國版智慧地球”概念。
目前，“中國版”智慧地球的計劃才剛實施1年多，貝爾信已和天津、株洲等近10個城市達成了合作協議，拿下數億元人民幣的大單，部分城市在2011年初已經進入執(zhí)行階段。
借鑒點：
貝爾信早在3年前開始研發(fā)相關技術，借IBM找到了商業(yè)模式的突破點。
點評：
曹玉暉(建銀國際投資副總經理)
論技術，貝爾信并沒有占據絕對優(yōu)勢，但是他勝在動手較早，傍大款，迅速改變自己的商業(yè)模式。我們看項目的時候，非常看重企業(yè)對市場先機把握的嗅覺。
8.引領標準的競爭
代表企業(yè)：美的
創(chuàng)新點：參與制定了國家標準/行業(yè)標準。
核心邏輯：改變或重新制定標準，掌控以后的游戲規(guī)則。
案例簡述：
美的集團作為空調健康標準、微波爐蒸標準、小家電能效標準等國家標準/行業(yè)標準的發(fā)起者或主導起草者，兼國家電風扇等標準化工作組組長單位。“十一五”期間，美的共參與制訂修訂國家標準/行業(yè)標準152項，包括電壓力鍋的國際標準、主導空調健康標準，又是冰箱“原味保鮮”標準發(fā)起者。美的率先拋出了“原味保鮮”理念，并借助原味鮮境界系列全新電腦三循環(huán)四溫區(qū)冰箱新品來開打一場“保鮮戰(zhàn)役”，宣稱只有符合不變味、不串味、無異味的原味標準的冰箱才算是真正意義上的保鮮冰箱。
美的冰箱還以家電下鄉(xiāng)產品“12年免費包修”再樹行業(yè)服務新標桿。同時，美的也是洗衣機“整機3年免費包修”服務標準倡導者。改變標準的做法，讓美的持續(xù)站在了行業(yè)趨勢的前沿。
點評：
徐東生(中國家用電器協會秘書長)
將企業(yè)標準升格為行業(yè)標準，意味著美的所制訂的清洗服務標準在市場實踐和推廣應用中產生了較大的影響，并推動了整個家電服務業(yè)的升級轉型。未來一段時間，家電業(yè)的商業(yè)模式競爭重點將從市場營銷轉向售后服務。
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