史燕來的“成功學”

　　史燕來

　　紅黃藍教育機構總裁

　　史燕來和紅黃藍的成功經(jīng)驗，可以用一個分外女性的詞來概括，那就是“吸引力”

　　從翻斗樂到親子園，再從親子園到幼兒園，靠著敏銳的嗅覺和出色的學習能力，幾乎每一步，史燕來都走在國內(nèi)最前頭

　　自2008年以來，全球經(jīng)濟進入了寒冬期，但對史燕來說，紅黃藍教育機構不差錢。“我們是穿著棉襖過冬。”她說，“我們很幸運，兩次都是在金融市場落入低谷前拿到融資的。2008年拿了A輪融資，接著一個月就發(fā)生了金融危機。”B輪融資2011年9月中旬完成，2000萬美元。

　　只是幸運的緣故嗎?恐怕不盡然。想被天上掉下來的餡餅砸到腦袋，你至少要像史燕來那樣，知道該站在什么地方。她對于機遇的嗅覺非常敏銳。她創(chuàng)業(yè)的第一桶金，紅黃藍教育機構的前身—翻斗樂，就是她從一張報紙小豆腐塊般的分類信息中發(fā)現(xiàn)的。“很多人并不在意、不重視。但我們就發(fā)現(xiàn)它了。當時很淺的一個思想，就是覺得這個市場應該很不錯，而且管理相對輕松。這是我第一個小機遇。1996年我們開辦了北京第一個翻斗樂兒童世界。”

　　從翻斗樂開始，北大碩士史燕來進入了早教行業(yè)，并在這個領域不斷拓展，從翻斗樂到親子園，再從親子園到幼兒園，靠著敏銳的嗅覺和出色的學習能力，幾乎每一步，史燕來都走在國內(nèi)最前頭。如今的紅黃藍教育機構已在全國3000多個城市擁有500多家親子園和70多家幼兒園，觸角延伸到了0-6歲兒童教育市場的每個領域。

　　千萬別以為紅黃藍就一帆風順。史燕來不是沒經(jīng)歷過壓力重重的時刻。2001年正式成立紅黃藍公司時，她不但拿出了翻斗樂和親子園幾年的利潤，翻出了全部家當，而且，“把我們?nèi)矣H戚的錢都借光了”，“當時壓力很大，只能成功不能失敗。”史燕來總結道，“成功有幾個原則，第一就是不能給自己留后路。”事實證明，親戚的慷慨解囊實際上是一次回報豐厚的投資。紅黃藍面對的第二次危機是2003年“非典”時期，3月份紅黃藍第一家幼兒園開園，但因“非典”的緣故，4月份就關了，直到6月份才重新開園，當時紅黃藍還不像現(xiàn)在這樣財大氣粗，現(xiàn)金流遭遇了極大考驗，史燕來果斷實行工資職位倒掛制，自己每月只領300元，總算撐到了云開霧散的那一天。

　　事實上，史燕來最不給自己留后路的一招，是主動放棄控股紅黃藍。紅黃藍實行的是“骨干員工持股制”。她說：“我們沒有任何一個控股股東，不但沒有絕對控股，也沒有相對控股，我也不控股。”很多朋友都覺得她很奇怪，但她有自己的夢想，“因為我想建立一個大家的公司。”紅黃藍剛創(chuàng)立時，控股的團隊一共有38人，十多年過去，離開的只有兩三位。史燕來說：“這是很值得我驕傲的一件事。”

　　史氏成功學的第二條規(guī)則，是“別太把自己當回事”。“很多人只知道紅黃藍，不知道史燕來，我特高興。”很多企業(yè)創(chuàng)辦人的名頭比品牌響亮得多，她覺得這是一件不正常的事情，“如果一個人的光環(huán)太大，他周圍就沒有光環(huán)了，如果他不要那么大的光環(huán)，而把光環(huán)給了周圍，這個團隊就特別健康而長遠了。”史燕來不僅把光環(huán)分給了周圍，而且把實惠也分給了紅黃藍的管理團隊，她相信，一個人不會完美，但團隊可以是完美的。她這種不出風頭的策略，既源于女性含蓄蘊藉的天性，也來自她求學時的經(jīng)驗。上學時她學習成績很好，但一直沒拿過第一名。{page_break}

　　不控股，就不怕失去控制權嗎?史燕來說：“我從來不擔心。如果你跟紅黃藍的員工交流，會發(fā)現(xiàn)她們每個人身上的激情甚至都超過了我。有些東西該是你的永遠是你的，不該是你的不要強求。”

　　史燕來和紅黃藍的成功經(jīng)驗，如果總結得稍微簡單粗暴一點的話，可以用一個分外女性的詞來概括，那就是“吸引力”。用史燕來的話，這是“一個團隊合作的精髓和源泉”。史燕來用自己的個人魅力和分享精神吸引了紅黃藍團隊，而團隊用激情和努力回報了信任，“我這個人比較受人信任。”史燕來笑著說，“我們有一個股東，老同志，我的母親那一輩的老阿姨，她拿了壓箱底的勞保錢來跟我做，你想想，她得多信任我，我們這個團隊得多團結。”

　　紅黃藍在國內(nèi)領先的品質(zhì)和服務又吸引了眾多媽媽加盟者，史燕來說，“我們做連鎖現(xiàn)在也四五百家了。加盟者很多是媽媽，也有爸爸，真正說‘我馬上就要賺錢回去’的人很少，她們熱愛她(紅黃藍)、希望追隨她成長。我們是一個共同體。很多園長通過加盟親子園，不但建立了事業(yè)，而且獲得了個人的自信，在當?shù)爻蔀闃藯U人物，成為早期教育的專家，家庭地位、工作成就、社會地位都豐收了。”于是，公司就像滾雪球一樣越做越大。這種吸引力由于有對個人品質(zhì)和公司倫理的信任做基礎，所以分外牢固，即使在艱難時刻，也不容易發(fā)生問題。紅黃藍的員工和加盟者多為女性，她們之間的這種信任和感情，有點近似“閨蜜”。

　　當然，紅黃藍目前的加盟店達到了70%，光靠吸引力很難讓所有園所的質(zhì)量都整齊劃一。史燕來說，紅黃藍對加盟連鎖有十幾項考核指標。在加盟前期，對加盟店選址的要求很高，甚至會專門派人幫加盟者選址。史燕來說，紅黃藍有一個選址積分表，達不到多少分標準的地址是不能做的，而且對于選址有些原則性的要求，比如樓層、交通和停車等。紅黃藍對加盟者的培訓非常重視。在加盟前會進行培訓，正式加盟后，公司會對加盟團隊就紅黃藍的文化、制度、特長等進行將近一個月的培訓;培訓后還有開園的指導，以及開園之后每年的督導，每年有提升的培訓。另外，紅黃藍會對園所按照星級來考評。史燕來說：“像全國的園長大會，我們都有排位、考評，在后面的名次，很丟臉的。”

　　“吸引力”也是史燕來的管理藝術的基礎。史燕來不喜歡人們叫她“女強人”，其中一個原因是她不屑于用霹靂手段來管理公司。“企業(yè)要長遠發(fā)展，人的因素特別重要，人與人之間之所以能相遇相識相知，以及長遠合作，最重要的就是彼此之間的吸引力。”她說，“人和人應該是被吸引，而不是被管出來的。”她覺得，一個領導者碰到事情應該先讓團隊敞開來說，然后自己再拍板敲錘子，不一定非得紅臉拍桌子，有好多事拍了桌子也不一定能解決。但有些人不用拍桌子，事情也能做得很好。

　　史燕來不喜歡“女強人”的另一個原因，是在她看來，“女強人”就意味著家庭給事業(yè)讓路、生活為工作犧牲，史燕來說：“我的事業(yè)很成功，家庭也很幸福。”但兩全其美不是沒有代價的，史燕來的代價是睡眠。她每天大約晚上9點到家，到家后先陪兒子聊天，兒子睡著了再陪老公聊天，等老公睡著了，她再爬起來工作。這么多年來，熬夜已經(jīng)成了她的習慣。“我自己可以多熬夜，但我既要保證紅黃藍、又要保證兒子的教育，我只好讓自己少睡會兒覺了。”她有個獨特的“愛好”：半夜給員工發(fā)短信。“我自己的手機玩得不是特別溜，所以想起來有什么事情就趕緊發(fā)短信，省得第二天起來忘了。”史燕來承認，在她的心目中，不論是自己還是家庭、孩子，地位都不如紅黃藍重要，“紅黃藍就像是我的第一個孩子。”