強(qiáng)化終端控制力

　　渠道策略，對(duì)于品牌發(fā)展也非常重要。

　　“在店鋪選址、店面設(shè)計(jì)、店員的管理培訓(xùn)等方面，例外都有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。”例外董事長(zhǎng)毛繼鴻說(shuō)。

　　例外的第一家書店與服裝店相結(jié)合的“雙面店”就選擇落腳于云南昆明，在這里顧客除了購(gòu)買服裝，更多地是徜徉在美學(xué)與藝術(shù)的世界。而首家服飾家居店則選擇落戶于充滿大都市氣息的北京國(guó)貿(mào)店，在這里例外引入香港家居品牌“G.O.D”，讓顧客放下工作的煩惱，享受如置身家中試衣的閑適。目前，例外還在不斷朝著精細(xì)化管理的方向努力，以持續(xù)提升終端控制力。

　　例外的內(nèi)部架構(gòu)也圍繞提升終端控制力組建。例外自初創(chuàng)時(shí)期便成立了買手部，建立買手店鋪經(jīng)營(yíng)模式，以提升終端運(yùn)營(yíng)的能力。買手部員工來(lái)自于生產(chǎn)、銷售或市場(chǎng)部門，負(fù)責(zé)匯集上下游產(chǎn)業(yè)鏈信息，用于產(chǎn)品和市場(chǎng)分析。對(duì)外直接面對(duì)加盟商和終端店，對(duì)內(nèi)是各部門的工作運(yùn)營(yíng)，都集中在買手部的協(xié)調(diào)中。買手部有決定生產(chǎn)數(shù)量多少的權(quán)力，可以對(duì)服裝款式提意見(jiàn)等，如此形成相互協(xié)調(diào)、信息共享的扁平企業(yè)組織構(gòu)架。在2004年底縮減開(kāi)店數(shù)量期間，公司內(nèi)部也相應(yīng)收縮了市場(chǎng)部，將重心從追求開(kāi)店數(shù)量和規(guī)模效應(yīng)上移開(kāi)。與此同時(shí)，成立了加強(qiáng)終端控制力所必需的三個(gè)部門——品牌傳播部、培訓(xùn)部和VIP顧客管理部。

　　而寶姿集團(tuán)財(cái)報(bào)亦顯示，好的地理位置是其未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展策略的首要條件。

　　“事實(shí)上，對(duì)于終端位置的選擇，從來(lái)都是寶姿的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)之一。”陳啟泰說(shuō)。

　　做品牌要沉住氣

　　太低的折扣必然沖擊品牌的信譽(yù)，因此，歌力思的經(jīng)營(yíng)理念之一，就是堅(jiān)持不打低折扣。

　　“現(xiàn)在中國(guó)的企業(yè)似乎有些自己亂了陣腳，比如商場(chǎng)、百貨公司，天天搞活動(dòng)，打折完還要買多少送多少，打折的理由基本都是說(shuō)店慶，一年365天恨不得天天都是店慶。”對(duì)于這樣的營(yíng)銷方式，夏國(guó)新一再表示不贊成。“在服裝業(yè)，低價(jià)傾銷就等于慢性自殺，打折不僅嚴(yán)重?fù)p害品牌本身，還會(huì)對(duì)整個(gè)行業(yè)造成傷害，在中高檔時(shí)裝界尤其如此。”

　　夏國(guó)新始終認(rèn)為，時(shí)裝行業(yè)不同于別的行業(yè)，“這個(gè)行業(yè)不會(huì)有硝煙彌漫的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該是有各自獨(dú)立的定位，差異化的定位，有自己滿足顧客需要的價(jià)格，顧客能接受的價(jià)格。”

　　因此對(duì)于目前市場(chǎng)上出現(xiàn)的低折扣或者價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，夏國(guó)新認(rèn)為，“這是短期的。”歌力思發(fā)展十幾年，堅(jiān)持不打低折扣，但銷售始終穩(wěn)定地增長(zhǎng)。

　　用折扣店消化庫(kù)存

　　與歌力思的做法不同，一些品牌喜歡自己開(kāi)折扣店消化庫(kù)存，寶姿就是其中之一。在高檔服裝行業(yè)，高庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)本身就較為普遍，而寶姿的垂直一體化經(jīng)營(yíng)模式和較為單一的產(chǎn)品線讓其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)與巴寶莉、迪奧等品牌相比更高，其中2008年在金融危機(jī)的刺激之下，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)更是從一年前的300天出頭急升至448天，2009年上半年達(dá)到579天。再加上為打造品牌高端形象而長(zhǎng)年堅(jiān)持不打折的姿態(tài)，導(dǎo)致公司消化庫(kù)存的速度慢于其他品牌，所以，庫(kù)存較高也一直是長(zhǎng)期困擾寶姿的一個(gè)隱憂。

　　對(duì)此，寶姿在近兩年采取了國(guó)際高檔品牌所通用的方法：開(kāi)設(shè)折扣店消化庫(kù)存，單在2009年上半年就設(shè)立了5家折扣店，使總數(shù)達(dá)到7家，并且下半年還計(jì)劃新開(kāi)兩家。寶姿的打算是，折扣店能吸引來(lái)一部分無(wú)法承受寶姿原價(jià)的新客戶，在降低庫(kù)存水平的同時(shí)加快資金回籠速度。

　　因?yàn)槭菍氉俗约洪_(kāi)設(shè)的折扣店，讓消費(fèi)者覺(jué)得有一定的可信度，這樣，在最大限度地消化庫(kù)存的同時(shí)，也能夠保持其品牌地位。讓喜歡寶姿而又覺(jué)得新款貨品太貴的顧客，通過(guò)折扣店圓自己的“寶姿”夢(mèng)。

　　品牌形象上的苦心修煉在很大程度上鞏固和加強(qiáng)了寶姿的議價(jià)能力，如今寶姿的產(chǎn)品幾乎每季度都要提價(jià)，產(chǎn)品平均售價(jià)的年增幅通常要高于當(dāng)年通脹率約3-5個(gè)百分點(diǎn)，這讓寶姿獲得了強(qiáng)大的內(nèi)生性動(dòng)力，單店銷售增長(zhǎng)自2003年以來(lái)一直以兩位數(shù)攀升，即使在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)較差的2003年和2008年，其單店銷售增幅也分別達(dá)到了20%和18.9%。

　　店鋪不是越多越好

　　雖說(shuō)金融危機(jī)已經(jīng)過(guò)去，但它帶來(lái)的影響卻不可能很快消除，企業(yè)受到些許影響也是在所難免，不過(guò)，與出口企業(yè)相比，主攻國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的服裝企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。一些有實(shí)力的品牌企業(yè)不但抵抗住了沖擊，還實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，歌力思就是其中之一。據(jù)夏國(guó)新透露，歌力思每年大概都是30-50%的增長(zhǎng)率。

　　這樣的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)一定會(huì)令諸多服裝企業(yè)眼紅，但夏國(guó)新卻有意將發(fā)展速度放緩。記者質(zhì)疑，難道金融危機(jī)對(duì)歌力思也產(chǎn)生了較大的影響?夏國(guó)新馬上予以否定，“太快可能失控，前功盡棄，我寧愿走慢點(diǎn)但扎實(shí)一些!在這個(gè)幅度內(nèi)，我有把握使管理和品牌的成長(zhǎng)與銷售保持一致，超過(guò)這個(gè)幅度，我暫時(shí)還沒(méi)有把握。”

　　其實(shí)，早在2003年歌力思的銷售收入突破1億元，全國(guó)連鎖專賣店發(fā)展到150多家時(shí)，夏國(guó)新就有意放緩了發(fā)展速度，“這個(gè)時(shí)候企業(yè)更容易犯冒進(jìn)的錯(cuò)誤，所以我的一個(gè)主要任務(wù)就是給大家潑冷水，戰(zhàn)勝膨脹‘野心’，以便使公司保持有節(jié)制地成長(zhǎng)。”也就是從那時(shí)起，夏國(guó)新就一直刻意將歌力思的增長(zhǎng)幅度控制在50%以內(nèi)，接下來(lái)的幾年，歌力思的營(yíng)業(yè)額以每年約30-50%的速度穩(wěn)步增長(zhǎng)。同樣，“例外”在開(kāi)店方面也非常慎重。

　　2000年，“例外”以特許經(jīng)營(yíng)的方式在全國(guó)開(kāi)設(shè)了約5家專賣店，進(jìn)入規(guī)模擴(kuò)張期;2001年，品牌成立五年后，排除了各種蕪雜和游離，毛繼鴻為“例外”確定風(fēng)格。這一年，其店鋪增加到近30家;2004年，“例外”的店鋪數(shù)量一度猛增至近100家店。也是在這一年，毛繼鴻發(fā)現(xiàn)“例外”的發(fā)展速度有點(diǎn)太快，于是，他開(kāi)始收縮店鋪、細(xì)化終端，將100家店收縮到60家店左右。

　　如今，“例外”在全國(guó)的專賣店保持在70家左右。

　　作為設(shè)計(jì)師品牌，例外并不追求盲目擴(kuò)張，忠于原創(chuàng)的例外，果斷地采取外包生產(chǎn)環(huán)節(jié)、收縮開(kāi)店數(shù)量等輕資產(chǎn)策略，轉(zhuǎn)而專注于產(chǎn)品附加值的提升。

　　“目前例外單店的月銷售額平均可達(dá)50萬(wàn)元。”2010年年初，毛繼鴻在一次接受采訪時(shí)說(shuō)。