最近我在研究漢字時，突然對“領(lǐng)導”這個詞有了一點新的感覺。“領(lǐng)導”，首先是“領(lǐng)”，就表明這人必須是高人，必須在很多方面都高人一籌，能夠看到別人看不到的東西，或者具備別人沒有的能力，否則他就不具備“領(lǐng)”的資格。其次是“導”，就是輔導、教導，說明整個團隊是以這個人為中心，他來輔導其他人，把自己的能量向團隊成員輻射。所以“領(lǐng)導”就是高人，以他為中心，他對其他成員產(chǎn)生輔導、教導作用，使團隊更有效的完成組織的目的。而領(lǐng)導力是就是對“領(lǐng)導”這個詞的再發(fā)揮，即“領(lǐng)”、“導”水平的高低。

　　但是目前對“領(lǐng)導”這個詞的再發(fā)揮上，似乎很多領(lǐng)導都進入了一個誤區(qū)，就是一個人成為領(lǐng)導后，常常會自覺不自覺的在各個方面強化自己的“領(lǐng)導”角色，即在各個方面他都要“領(lǐng)”、都要“導”。這就造成，一個組織的發(fā)展空間，往往決定于領(lǐng)導者個人，或者領(lǐng)導集體的水平高下，可事實上任何一個人都不可能永遠去“領(lǐng)”、永遠去“導”，即便企業(yè)的領(lǐng)導是個多面手。當企業(yè)很小時，企業(yè)領(lǐng)導暫時去“領(lǐng)”、去“導”是可以的，可是一旦企業(yè)稍具規(guī)模，業(yè)務(wù)多樣化，管理半徑進一步擴大，領(lǐng)導還要在各個方面強迫自己去“領(lǐng)”，去“導”，就必然會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生很大的制約，這就是高人對企業(yè)產(chǎn)生的“先揚后抑”作用。

　　所謂成也蕭何敗也蕭何，我做了這么多年管理，看了這么多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都是因為這個事情錯了，造成組織做事就很難有所突破。在這種情況下，如果我們還是一味的在“領(lǐng)”和“導”上下功夫，在一個平面上想問題，想來想去也是無法解決的，所以我們要跳出“平面思維”，對“領(lǐng)導”的認知要修正，修正成什么呢？修正成我既不“領(lǐng)”也不“導”，我是要創(chuàng)造一個“場”。

　　造“場”？沒錯，造“場”，為員工造一個“幸福場”。這個“場”能干什么呢？能讓每一個人把他的內(nèi)在潛能，內(nèi)在動力發(fā)揮出來。在組織中，如果我們的員工可以自主的決定，自主的來了解我們組織的目標，然后向這個方向來努力，大家每個人的積極性都能夠自發(fā)的，很好的發(fā)揮出來，員工的自發(fā)的積極性就會成為企業(yè)取之不盡的動力，那么在企業(yè)中一個“永動機”就形成了。

　　現(xiàn)在在金和我們就沒有什么領(lǐng)導，也沒有總裁了，我們叫做輔導員，輔導員期望通過員工自我的潛能的發(fā)揮，形成一種前進的“動力場”，最后形成一種我們大家能夠感受到的“幸福場”，這樣這個團隊就能做到我們大家工作很快樂，工作他就不是單純的工作了，是大家都非常希望來做到的一件事情。這也是現(xiàn)在我們很多企業(yè)要做的，至少我們要把“領(lǐng)”先去掉，“導”最好不要是教導，而是輔導，幫助這個員工你哪些方面想不通了，哪些方面有問題了，我來輔導你，我解決不了的，我可以調(diào)動各方面的力量來形成一個“場”，幫助員工解決問題的“場”，這就突破了領(lǐng)導能力對這個組織的制約。

　　所以我們今天來談領(lǐng)導力的時候，我們每一個領(lǐng)導需要來審視一下，如果你把自己定位為“領(lǐng)導”，那就是把自己置于一個非常危險的境地，或者是置于必定失敗的一個境地。如果你能制造一個讓員工自發(fā)的、積極工作的“幸福場”的話，其結(jié)果是不是會不一樣呢？希望每個領(lǐng)導都善于造“場”。