當電商崛起之際，國外與國內的實體零售的反饋呈現(xiàn)截然不同的狀態(tài)，美國的電商企業(yè)排行榜上，前十的大部分為傳統(tǒng)企業(yè)，而國內則是新崛起的阿里、京東等。

　　零售業(yè)會怎么變呢?

　　國美集團的總裁王俊洲透露，2015年國美體會到銷量增長的壓力，但他認為，“互聯(lián)網(wǎng)只是一點因素，最主要的是我們在應對銷售環(huán)境變化時沒有引起重視?！痹诨ヂ?lián)網(wǎng)的洗禮下，新的消費群體正在崛起，而且反觀一個產(chǎn)業(yè)越是感到競爭重重，也越意味著到了變革、洗牌重組的臨界點，2016年，零售業(yè)會怎么變呢?

　　2015年的7月，第三方調研機構對全國101家上市零售連鎖企業(yè)統(tǒng)計，在57家百貨、購物中心、超市品牌中，總體增幅僅約為1.6%，35家出現(xiàn)營收下跌，占比達61.4%，6家跌幅超過15%，22家營收增長，但多數(shù)增幅不高。57家百貨、購物中心企業(yè)總體利潤額跌幅約為1.85%、利潤率跌幅為0.23%，52.6%的品牌(30家)凈利率下跌;40%的品牌凈利率低于3%。

　　國內零售持續(xù)低迷的原因有很多，概括起來大致有兩個：一個外在原因是電商，它在過去幾年不僅開創(chuàng)了一個新渠道，而且重構了消費者的消費習慣。另一個是內在原因，國內零售過去一直處于粗放發(fā)展階段，如今也在摸索回歸零售本質。

　　在零售論壇上，來自法國的迪卡儂講述了他們的發(fā)展路徑：創(chuàng)立于1976年的迪卡儂，最先在線下找了個幾千平米的大賣場，找來像吉安特這樣的品牌入駐;十年后，迪卡儂開始進行全球采購，直接從工廠到賣場，減少渠道耗損，獲得相對低的價格;1996年，迪卡儂開發(fā)自有品牌，做大眾創(chuàng)新，每一個產(chǎn)品線不僅有研發(fā)人員，還有諸多的利潤預測、成本預算，大眾創(chuàng)新的產(chǎn)品類似于做五秒能撐起來的帳篷等。

　　而來自國內某賣場的負責人則用“店小二”和“房產(chǎn)商”來描述國內零售的發(fā)展路徑：最先是為入場品牌商做服務，后期零售業(yè)演變?yōu)榉繓|，收到房租、管理費等，成為“收租子”模式。從這樣反思性描述中可以看出，國內百貨賣場(連鎖超市除外)一直很少參與到零售實質性工作：如品類控制、成本控制、供應鏈打造，賺錢的方式為收租子模式，這樣的累積很難形成零售競爭力。

　　電商巨頭搶灘母嬰市場

　　全面二孩在2016年1月1日起正式實施。這個重大利好像一針強心劑讓原本已經(jīng)熱熱鬧鬧的母嬰電商市場再燒起熱火。早早布局母嬰市場的電商們蠢蠢欲動，唯品會、聚美優(yōu)品、蜜芽寶貝等電商都在緊鑼密鼓加強布局母嬰市場，一場“奶粉”大戰(zhàn)即將開打。

　　母嬰電商市場本來就是一片紅海，在二孩時代的強烈刺激下，各大電商近期紛紛加碼母嬰市場。12月28日，唯品會宣布升級母嬰頻道，唯品會副總裁馮佳路表示，2016年母嬰品類將成唯品會經(jīng)營的重點之一?！安粌H僅賣奶粉紙尿布，我們還會賣兒童服裝、玩具等等”。

　　此外，還將引入國際權威的第三方質檢機構瑞士SGS對唯品會銷售的母嬰產(chǎn)品進行獨立第三方滾動抽檢，并與“品牌授權正品”及“太平洋正品保險”構成唯品母嬰的“品質保障金三角”。

　　易觀智庫《特賣模式母嬰電商研究分析》報告顯示，2015年第3季度中國B2C市場母嬰品類交易規(guī)模達281.2億，同比增長19.8%，預計全年規(guī)模將突破1000億。而艾瑞咨詢此前的《中國母嬰行業(yè)2014年線上數(shù)據(jù)洞察報告》顯示，2015年中國孕嬰童行業(yè)市場規(guī)模有望突破2萬億元，原本熱鬧的母嬰市場有望迎來爆發(fā)性增長。

　　此前，老牌的跨國B2C電商亞馬遜已經(jīng)上線家庭計劃，針對備孕、懷孕、生產(chǎn)等多個階段為會員提供定制化服務。而國內新興的母嬰電商蜜芽寶貝也透露，其未來不僅要做垂直母嬰電商，還要延展到上游醫(yī)療孕產(chǎn)、下游教育領域，打通零售與服務通道。這都是在為即將到來的“二孩時代”鳴槍起跑。

　　服裝專業(yè)市場是電商發(fā)展的最后處女地

　　線上經(jīng)營實體，由于“最后一公里”的高昂配送成本，電商企業(yè)，主要是B2C企業(yè)在經(jīng)歷過去的高增長階段后，2015年來顯現(xiàn)出了明顯的發(fā)展瓶頸，增速大幅下滑。相關經(jīng)營實體需要培育新的業(yè)務增長點，尋找“風口”。

　　由此，過去的“冷門”——批發(fā)等B2B內貿(mào)環(huán)節(jié)逐漸受到電商巨頭的親睞。半年來，眾多經(jīng)營實體加大了對該領域的投資力度。比如阿里巴巴啟動了城市合伙人、云市場計劃等。

　　線下零售實體，則在電商化試水過程中也逐步從B2C業(yè)務整體轉向B2B供應鏈環(huán)節(jié)。向該領域整合，及傾注資源。

　　轉變的理由很簡單:B2C業(yè)務等于“燒錢”，不賺錢。B2B內貿(mào)業(yè)務則有盈利空間，比如可以通過整合資源以網(wǎng)上折扣店等方式開拓。而即便最終失敗，對于線下零售實體而言，發(fā)力批發(fā)市場，也能為自己的線下零售實體帶來完整的供應鏈體系。

　　包括大潤發(fā)飛牛網(wǎng)、銀泰商業(yè)、中百集團、永輝超市、步步高等線下零售巨頭半年來都紛紛推行買手制、城市合伙人計劃等，加碼該領域資源布局。