商場如戰(zhàn)場，表面上你好我好，暗里地你爭我奪，不進則退，被動防守常常挨打，主動出擊又沒有十分的把握，采取什么方式、在何時、何地進攻競爭對手呢?上述問題不僅是諸多商家的心病，也成了許多營銷專家研究的課題。

　　要對競爭對手控制的市場進行細分。對競爭對手控制的市場進行細分應(yīng)注意把握好幾個原則問題。

　　一是可衡量性原則：就是指對競爭對手控制的市場上消費者對商品需求上的差異性要能明確加以反應(yīng)和說明，能清楚界定，能夠從競爭對手控制的市場中再細分出若干個小的市場，細分后的市場范圍、容量、潛力等也要能定量加以說明。

　　二是可占據(jù)性原則：應(yīng)使競爭對手控制的市場中細分出來的市場的規(guī)模、發(fā)展?jié)摿?、購買力等都要足夠詳細地掌握，以保證進入競爭對手控制的市場后有一定的銷售額，同時自身也有相應(yīng)的能力與資源等去占領(lǐng)其中的某個細分的小市場。

　　三是相對優(yōu)勢性：計劃占領(lǐng)的競爭對手控制的細分目標市場要能保證自身具備一定的優(yōu)勢，并在相當?shù)囊粋€時期內(nèi)保持經(jīng)營上的穩(wěn)定性，避免在進攻競爭對手控制的市場時反而給自身帶來風險和損失，保證自身利益的長期性和穩(wěn)定性。

　　在與競爭對手進行交鋒時要選擇對方市場的薄弱環(huán)節(jié)進行攻擊，不要選擇競爭對手的強項與競爭對手發(fā)生正面的交鋒，要避實就虛，在競爭對手控制進攻所需付出的代價往往比在其他市場進攻或者防守要高出幾倍，因此不宜正面交鋒，而是針對競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)制定市場策略，避其鋒芒，乘虛而入，在提高資源效率的同時，有力打擊對手，這樣的例子俯拾皆是。

　　在進攻競爭對手時一定要進行自身的SWOT分析，SWOT分析代表分析自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。因此SWOT分析實際上是將對自身內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要著眼于自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對自身的可能影響上。

　　自身的某種競爭優(yōu)勢是相對的，如果競爭對手進行強有力的反擊策略，就會削弱自身的競爭優(yōu)勢。主要應(yīng)考慮三個關(guān)鍵因素：

　　第一、建立這種優(yōu)勢要多長時間?

　　第二、能夠獲得的優(yōu)勢有多大?

　　第三、競爭對手做出有力反擊需要多長時間?

　　如果自身分析清楚了這個因素，就會明確自己在競爭對手控制建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。

　　二是機會與威脅分析：競爭對手控制市場所處的環(huán)境不是孤立與靜止的，更為開放和動蕩，這種變化幾乎為自身產(chǎn)生于深刻的影響。正因為如此，自身進行環(huán)境分析成為進攻時必須做好的功課。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會，環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致自身的地位受到削弱。環(huán)境機會就是對自身行為富有吸引力的市場，在這一市場上中，自身將擁有競爭優(yōu)勢。

　　自身必須清楚并清醒地認識自己究竟在哪一個方面比競爭對手更具有優(yōu)勢，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將自身與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品、渠道、品牌、人力、財力等資源是否具有競爭性。衡量自身是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有客戶或者說潛在用戶角度上進行分析與思考。