其實(shí)李寧公司也早意識(shí)到自己商業(yè)模式上的問(wèn)題，但并未予以足夠重視。因經(jīng)營(yíng)陷入困境，2012年7月，原CEO張志勇出局，李寧本人回歸，與合伙人金珍君一起掌控公司，隨后開始零售渠道改革、去庫(kù)存化等一系列操作，但并無(wú)大的起色，因?yàn)槠涞赇伌蠖嗍羌用?，牽扯各方利益關(guān)系，想短時(shí)間完成大變革并非易事。再加上金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層，在變革期間，這樣的動(dòng)蕩無(wú)疑是雪上加霜。

　　反觀安踏，丁世忠從訂貨會(huì)開始調(diào)整，首先將一年四個(gè)季度的訂貨會(huì)調(diào)整為一年六次，并針對(duì)訂貨量向經(jīng)銷商提出建議，而不像以往那樣經(jīng)銷商訂完貨，品牌商就撒手不管。“以前是經(jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任，其實(shí)經(jīng)銷商根本沒(méi)有辦法承擔(dān)，他賣不動(dòng)壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色?！倍∈乐艺f(shuō)。

　　在終端店面，安踏也啟動(dòng)了變革。比如安踏在所有的店面中都使用了ERP系統(tǒng)，以便及時(shí)了解店面每天的銷售詳情，及時(shí)補(bǔ)貨與更新。與此同時(shí)，一些經(jīng)營(yíng)不好的店鋪被迅速關(guān)閉。這樣的變革也必然不是一帆風(fēng)順，丁世忠坦言自己也經(jīng)受了很大的壓力。安踏(中國(guó))有限公司副總裁張濤也表示，“一開始(分銷商)不接受，那樣會(huì)很辛苦。但閉著眼掙錢的時(shí)代結(jié)束了，現(xiàn)在得拿出精力、做出改變，該調(diào)整就調(diào)整，該動(dòng)就動(dòng)，如果干不了就換人?！?/p>

　　之所以安踏可以實(shí)行如此鐵腕，而李寧無(wú)法實(shí)現(xiàn)，也是因?yàn)榘蔡ぶ暗男姓季?。跟李寧不同，安踏的店鋪多?shù)屬于經(jīng)銷商自營(yíng)，因此他們可以通過(guò)行政命令來(lái)推動(dòng)變革。比如清庫(kù)存方面，相對(duì)李寧，安踏不僅可以采取集體低價(jià)回購(gòu)庫(kù)存舉措，還開設(shè)了近200家工廠店，通過(guò)電商渠道幫助經(jīng)銷商處理庫(kù)存。這樣一來(lái)，截至2012年底，其庫(kù)存處理已基本完成。

　　與此同時(shí)，安踏也對(duì)企業(yè)自身動(dòng)了“大手術(shù)”，率先開始管理的扁平化改革。之前公司擁有運(yùn)營(yíng)管理部，下面有大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商，層層管理。改革后，安踏將這些層級(jí)直接取消，只設(shè)有一個(gè)銷售營(yíng)運(yùn)部。這樣一來(lái)，經(jīng)銷商自己做直營(yíng)，加盟商體系也隨之消失。安踏公司也可以第一時(shí)間了解市場(chǎng)動(dòng)向，可以及時(shí)做出正確判斷。

　　正是如此一番渠道改革，再加上庫(kù)存清理的完成，到2013年底，安踏的零售改革已經(jīng)顯示出巨大威力，也為全面趕超李寧埋下伏筆。安踏的這種改革也得到了對(duì)手公司的認(rèn)可，“李寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對(duì)線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的執(zhí)行力絕對(duì)超過(guò)李寧?！币晃焕顚幑镜母吖苷f(shuō)。

　　2014年10月13日，丁世忠在照相機(jī)閃光燈的映照下，開懷大笑著與NBA主席亞當(dāng)·蕭華握手，身后凱文·加內(nèi)特、山姆·帕金斯等新老球星站成一排，臺(tái)下有人喊出了：“安踏是冠軍!”

　　自此，安踏開始真正進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，即將與國(guó)外傳統(tǒng)豪強(qiáng)正面交鋒。對(duì)此，丁世忠毫不懼色：“與資金雄厚的國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)，安踏將不惜天價(jià)。以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺(jué)，現(xiàn)在，我們也要讓他們睡不著覺(jué)?！?/p>