說(shuō)到招工，身為公司總經(jīng)理的邵龍河笑得有點(diǎn)無(wú)奈。

　　邵龍河所在的浙江匯孚集團(tuán)，是一家以進(jìn)出口為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司，主要出口產(chǎn)品包括紡織、服裝等。他告訴記者，每次過(guò)完年，該公司的勞動(dòng)力成本都要上漲15%-20%，“過(guò)年就像‘過(guò)關(guān)’。”不過(guò)，工資漲了，招工旺季也到了，眼下公司仍然存在30%的用工缺口。

　　邵龍河透露，如今該公司普通工人的平均工資約為3500元(人民幣，下同)，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)柬埔寨、越南等東南亞國(guó)家800-1500元的水平，甚至高于東歐。

　　廉價(jià)勞動(dòng)力和較低的人民幣匯率，曾是中國(guó)外貿(mào)的兩大突出優(yōu)勢(shì)。然而近年來(lái)，越來(lái)越貴的勞動(dòng)力，不斷升值的人民幣，以及來(lái)自要素價(jià)格更低的新興市場(chǎng)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)，讓不少?gòu)氖聞趧?dòng)密集型產(chǎn)品進(jìn)出口業(yè)務(wù)的中國(guó)企業(yè)直喊“壓力山大”。

　　記者在走訪中發(fā)現(xiàn)，雙重壓力之下，越來(lái)越多的外貿(mào)型企業(yè)走出了轉(zhuǎn)型升級(jí)的突圍之路。一些企業(yè)選擇順應(yīng)趨勢(shì)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。

　　浙江東方集團(tuán)股份有限公司總裁何衛(wèi)紅表示，該公司正逐步在美國(guó)等目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)置離岸倉(cāng)庫(kù)，將出口業(yè)務(wù)前置，節(jié)省時(shí)間;同時(shí)在勞動(dòng)力、土地等要素更便宜的東南亞國(guó)家開(kāi)辦生產(chǎn)基地和辦事處，將貨源生產(chǎn)后移，以獲得新的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。

　　“現(xiàn)在‘蹺著二郎腿’輕松做外貿(mào)的日子已經(jīng)過(guò)去了，努力轉(zhuǎn)型才有出路?！焙涡l(wèi)紅透露，該公司2013年在柬埔寨金邊投資建立的服裝工廠，全年完成服裝500萬(wàn)件，銷(xiāo)售額達(dá)900多萬(wàn)美元，當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)盈利，目前正在擴(kuò)建;下一步還擬在越南開(kāi)辦印染廠，在緬甸、孟加拉等地設(shè)辦事處。“未來(lái)幾年，我們打算把一半以上的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到東南亞?！?/p>

　　除“順?biāo)浦邸敝?，推行品牌?zhàn)略也日益受到中國(guó)企業(yè)的重視。

　　長(zhǎng)期以來(lái)，缺乏知名品牌一直是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中“不能承受之重”。危機(jī)和壓力，倒逼不少中國(guó)企業(yè)加強(qiáng)了品牌建設(shè)，向產(chǎn)業(yè)鏈高端攀登。

　　“我們的計(jì)劃是鞏固利潤(rùn)率不高的OEM(貼牌制造)，努力做好ODM(原始設(shè)計(jì)制造)，發(fā)展自有品牌(OBM)。三條路并舉，讓老產(chǎn)業(yè)煥發(fā)新活力。”廣州紡織工貿(mào)企業(yè)集團(tuán)總裁譚亞羨對(duì)中新社記者說(shuō)。

　　這一舉措成效初顯。在國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷的2013年，該集團(tuán)的出口額超過(guò)15億美元，同比增長(zhǎng)約22%。

　　除了推動(dòng)自主品牌走出去，收購(gòu)國(guó)際品牌也是中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)渠道，開(kāi)辟新發(fā)展空間的重要方式之一。

　　2012年，匯孚集團(tuán)收購(gòu)了一家有60多年歷史，在全歐洲擁有1500多家門(mén)店的芬蘭服裝品牌FinnKarelia。在邵龍河看來(lái)，F(xiàn)innKarelia的客戶群比較忠實(shí)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)成熟，出口服裝可借此直接進(jìn)入歐洲銷(xiāo)售終端，比到國(guó)外開(kāi)設(shè)專賣(mài)店更方便，也更容易為海外消費(fèi)者所接受。

　　值得注意的是，收購(gòu)這樣一家知名品牌，公司只花了幾十萬(wàn)元，就從9家競(jìng)爭(zhēng)者中成功勝出。“我們對(duì)這個(gè)品牌的態(tài)度是保護(hù)而不是吞并，這贏得了芬蘭方面的信任?！鄙埤埡痈嬖V記者。

　　據(jù)介紹，品牌易主之初，曾有部分客戶因不認(rèn)可“中國(guó)老板”而流失，不過(guò)現(xiàn)在已經(jīng)穩(wěn)定下來(lái)?！捌放平?jīng)營(yíng)需要耐心。我們認(rèn)定這條路可以走通，會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)持走下去?！鄙埤埡诱f(shuō)。

　　主營(yíng)絲綢紡織服裝的萬(wàn)事利集團(tuán)公司則開(kāi)辟了另一條合作路線。2013年，經(jīng)法國(guó)一家戰(zhàn)略咨詢公司牽線搭橋，萬(wàn)事利與里昂一家有120多年歷史的絲綢企業(yè)馬克·羅茜啟動(dòng)了戰(zhàn)略合作。

　　根據(jù)協(xié)議，萬(wàn)事利集團(tuán)推出的“法國(guó)制造”高端絲巾品牌，將由馬克·羅茜代工，從原料采購(gòu)、設(shè)計(jì)到制造生產(chǎn)的全過(guò)程都將在法國(guó)本土完成。

　　公司總經(jīng)理馬廷方表示，與法國(guó)成熟企業(yè)合作，可以提高設(shè)計(jì)研發(fā)能力，更好地把握國(guó)際時(shí)尚，縮短和國(guó)際大牌的差距?！安荒茉倏?jī)r(jià)格和數(shù)量競(jìng)爭(zhēng)，必須以質(zhì)取勝，走高端路線?！?/p>

　　此外，在鞏固美、歐、日市場(chǎng)份額的同時(shí)，加大開(kāi)拓東歐、南美等新興市場(chǎng)，也成為企業(yè)的新選擇。

　　“外貿(mào)面臨的挑戰(zhàn)的確大于以往，但我們始終在以‘小步快走’的態(tài)度，不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)?！鄙埤埡诱f(shuō)。

　　相關(guān)新聞：M型社會(huì)需要服裝運(yùn)營(yíng)新思維

　　日本著名學(xué)者大前研一以日本近20年的發(fā)展歷程為研究對(duì)象，提出一種社會(huì)發(fā)展類型的判斷，即原本人數(shù)最多的中等收入階層，除了一小部分能往上擠入少數(shù)的高收入階層外，其他大多數(shù)淪為低收入或中低收入，原本的中間階層凹陷下去，變得很小。于是，社會(huì)像個(gè)被拉開(kāi)的“M”字，這就是所謂的M型社會(huì)。

　　根據(jù)大前研一的統(tǒng)計(jì)，去年日本已有八成人口，淪為中低收入階層。在關(guān)鍵之道創(chuàng)始人張慶看來(lái)，中國(guó)的整個(gè)社會(huì)結(jié)構(gòu)還沒(méi)形成橄欖型就已經(jīng)逐步呈現(xiàn)M型了，本來(lái)很弱的中間階層在往下塌陷，M型社會(huì)正離我們?cè)絹?lái)越近。

　　M型社會(huì)消費(fèi)者開(kāi)始走向兩個(gè)方向，隨之消費(fèi)者市場(chǎng)也同樣向奢華和省錢(qián)兩個(gè)方向挪移，中間價(jià)位的商品很難有市場(chǎng)。在省錢(qián)模式中，消費(fèi)者盡可能地尋找低價(jià)高品質(zhì)的商品。因?yàn)閷?duì)處于M型社會(huì)中的其中一個(gè)階層，即想得到高品質(zhì)的東西，但是經(jīng)濟(jì)壓力使得他們更喜歡低價(jià)的產(chǎn)品。這也就是近幾年來(lái)，快時(shí)尚品牌不論在歐美市場(chǎng)還是中國(guó)市場(chǎng)都大行其道的根本原因。無(wú)論是H&M的設(shè)計(jì)師加盟、明星代言和限量版，還是優(yōu)衣庫(kù)的基本款和高科技面料的輕薄款激發(fā)出的市場(chǎng)，他們的產(chǎn)品理念都符合M型社會(huì)消費(fèi)者的消費(fèi)需求。

　　對(duì)于中國(guó)的服裝品牌而言，當(dāng)全行業(yè)都陷入庫(kù)存危機(jī)和發(fā)展停滯的僵局后，通過(guò)并購(gòu)表面看是一種打破發(fā)展僵局的簡(jiǎn)單辦法，但這顯然并不是一種可以從根本上解決矛盾的辦法。本土品牌與外資品牌的交鋒，目前不是輸在有多少資源，而是資源怎么用。ESPRIT、佐丹奴等好多品牌，當(dāng)年都發(fā)展到超大體量，但近些年很快就沒(méi)落了，原因正在于產(chǎn)品創(chuàng)新沒(méi)有了，品牌風(fēng)格改變了，就可能失去市場(chǎng)。優(yōu)衣庫(kù)當(dāng)年也是被ZARA、GAP打得快消失了，如今卻依靠科技創(chuàng)新的品牌原生動(dòng)力再次崛起，成為排名第三的快時(shí)尚品牌。

　　中國(guó)的體育用品行業(yè)這幾年面臨的庫(kù)存危機(jī)尤其嚴(yán)重，安踏剛剛發(fā)布了2013年財(cái)報(bào)，營(yíng)收比2012年下滑，其他本土體育用品企業(yè)的日子也好過(guò)不到哪里去。相反，以迪卡儂為代表的專業(yè)體育用品品牌卻開(kāi)始在二三線市場(chǎng)蠶食本土體育用品品牌的市場(chǎng)。迪卡儂代表的是真正的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，價(jià)格便宜，專業(yè)性更強(qiáng)，可以滿足跑步、自行車(chē)、游泳、健身、登山、滑雪等各個(gè)門(mén)類的運(yùn)動(dòng)所需要的入門(mén)級(jí)的產(chǎn)品。反觀中國(guó)的體育用品企業(yè)，多年一直都是掛著體育的羊頭賣(mài)休閑的狗肉，產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，同質(zhì)化問(wèn)題非常嚴(yán)重。

　　對(duì)于這兩年服裝行業(yè)的庫(kù)存問(wèn)題，各企業(yè)都在積極清理應(yīng)對(duì)，但庫(kù)存的問(wèn)題，講到底還是“品牌原生動(dòng)力”的問(wèn)題。開(kāi)發(fā)出適合市場(chǎng)的產(chǎn)品，在合適的時(shí)間呈現(xiàn)于終端，產(chǎn)品受到消費(fèi)者青睞……只有解決了這些屬于商業(yè)本質(zhì)的問(wèn)題，才能真正解決所謂的“庫(kù)存”問(wèn)題。