過去十年里，本土制造業(yè)，尤其是小批量行業(yè)發(fā)展迅猛，有不少成為全球的領(lǐng)先者。例如華為在2012年首次超越愛立信，領(lǐng)跑全球電信設(shè)備行業(yè);三一重工在工程機械的全球排名，10年間上升37位，躍居到2012年的第6名;振華重工在幾年前就占據(jù)了80%的國際港口機械市場。多品種、小批量行業(yè)歷來是本土制造業(yè)的軟肋，過去十年的整體發(fā)展也十分喜人。拿工程機械來說，2003年，全球50強的銷售額中，中國設(shè)備商只占1.6%;10年后，這一比例提高到16.9%，10年翻了10倍，入圍全球50強的本土企業(yè)也達到9個。

　　年復一年兩位數(shù)的復合增長率，提高了本土企業(yè)的國際地位，也帶來了盲目樂觀和過度自信，以及對拐點必然到來的掉以輕心。二十多年的快速發(fā)展本來就很不正常，對它習以為常就更不正常。就華為來說，如果有人問任正非“任總，您今年長高了多少”，大家肯定會說這人瘋了;但對“華為沒有成功，只有成長”，卻為什么有那么多的人擊節(jié)叫好呢?“沒有成功”，反映了任正非的低調(diào)和謹慎，或許正是華為成功的原因;“只有成長”卻讓人聽著心驚：人總有停止長個兒的時候，公司哪能無限成長呢?

　　多年來，本土企業(yè)總為年輕而煩惱，以趕超海外競爭對手為目標;其實有多少意識到，在超越競爭對手的同時，自己也是人到中年，規(guī)模越來越大，很快得應(yīng)對低增長、不增長甚至者負增長等困擾競爭對手多年的問題。就如眼下的振華重工：高速增長戰(zhàn)略導致過度投資，過度投資導致固定資產(chǎn)折舊過高，伴隨著金融危機以來的營收下降，成本問題就如石頭露出水面，造成了公司自創(chuàng)建以來的首度虧損?，F(xiàn)在攤子鋪得那么大，公司運營低效，固定成本高昂，盡管營收已經(jīng)恢復到金融危機前的水平，振華重返盈利卻還有長長的路要走。

　　隨著制造型企業(yè)的高速發(fā)展和規(guī)模壯大，下述三個問題會日益尖銳，在拐點出現(xiàn)時白熱化。前瞻性的企業(yè)會不斷優(yōu)化和調(diào)整來提前應(yīng)對;組織僵死、經(jīng)營粗放的企業(yè)則未必，注定在拐點到來時要吃盡苦頭。

　　不管你是否承認，你在落入“增長陷阱”

　　高速增長、攻城略地時，本土制造企業(yè)大多采取高增長、高成本的競爭戰(zhàn)略，比如擴建生產(chǎn)設(shè)施、放置更多的庫存、雇傭更多的員工。這種戰(zhàn)略下，成本上升的速度往往超過營收上升的速度，尤其是當企業(yè)有了一定的規(guī)模、市場份額達到一定地步時。結(jié)果是企業(yè)的利潤率遞減，“有了市場，沒了利潤”、“賺是賺，不過賺的都進了庫存”，形象地描述了這個階段的公司的尷尬。隨著市場份額增加到臨界點，增長速度放緩，而在慣性的作用下，成本持續(xù)增長，尤其是高增長階段投資的固定設(shè)施開始運營、折舊，吃掉僅有的一點盈利后，公司就陷入高增長、高成本無以為繼的“增長陷阱”。

　　于是公司的重心就不得不轉(zhuǎn)移到保利潤。但這時候的成本剛性太大，例如呆滯庫存居高不下、生產(chǎn)設(shè)施利用不足、組織龐大、流程復雜，沒法從根本上降低供應(yīng)鏈的運營成本，那就只好犧牲營收，放棄高成本、低利潤的項目或產(chǎn)品，在市場開拓上縮手縮腳，導致營收停滯不前，甚至負增長。

　　有一個大型設(shè)備制造企業(yè)，以前只要國際競爭對手競標，他們不管輸贏都要做，就這樣一路做到全球市場份額過半;但金融危機以來，營收大減，公司虧本，出于盈利考量，就不能繼續(xù)這樣做，結(jié)果是營收進一步下降，更加凸顯了高成本的劣勢。這樣，公司就陷入低成長、高成本的“增長陷阱”，同樣無以為繼。

　　“增長陷阱”是高速成長中的公司都會遇到的，也解釋了公司為什么不可能無限成長。從表面上看，這是市場份額與盈利水平的取舍，實質(zhì)上還得在公司的供應(yīng)鏈上找答案，即如何以更低的成本、更好的質(zhì)量、更快的速度來滿足客戶的需求。