相比家電產(chǎn)品，服裝家紡類產(chǎn)品在線上和線下的價(jià)格差異并不明顯，因此價(jià)格原因?qū)е掠脩艮D(zhuǎn)移的現(xiàn)象幾乎是鳳毛麟角。但是，對于服裝家紡類企業(yè)來說，由于線下帶給用戶的購物體驗(yàn)是線上無法取代的，因此這一行業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)專供運(yùn)營，更多地出于解決渠道沖突的原因。然而，要想成功運(yùn)作紡織服裝網(wǎng)絡(luò)專供模式，還需要深入研究互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求，這是傳統(tǒng)品牌最需要補(bǔ)習(xí)的重要功課。

　　規(guī)避經(jīng)銷商“革命”

　　從2009年起，傳統(tǒng)服裝品牌紛紛開始關(guān)注電子商務(wù)。3年左右的時(shí)間，傳統(tǒng)品牌在經(jīng)歷了創(chuàng)新的陣痛后，找到了切入互聯(lián)網(wǎng)渠道的鑰匙，走得比較靠前的品牌也厘清了線上線下渠道的管理架構(gòu)。而在2012年，傳統(tǒng)紡織服裝企業(yè)的觸網(wǎng)進(jìn)程明顯加速，而他們的產(chǎn)品戰(zhàn)略無一不是從“網(wǎng)絡(luò)專供”開始的。

　　供應(yīng)鏈關(guān)鍵在設(shè)計(jì)端

　　網(wǎng)絡(luò)專供所涉及到的供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，并不在于制造端，而在于開發(fā)設(shè)計(jì)端。深入研究互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求，將是傳統(tǒng)品牌需要補(bǔ)習(xí)的最重要的功課。

　　渠道沖突的煩惱

　　在渠道沖突一時(shí)無法有效緩解的情況下，一些傳統(tǒng)品牌采取的解決方案就是開發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供款。

　　據(jù)了解，紡織服裝網(wǎng)絡(luò)專供目前有兩種方式：一種是在線打造一個子品牌，比如美特斯邦威推出線上品牌AMPM，羅萊家紡最初試水電子商務(wù)的子品牌是LOVO，百麗鞋業(yè)推出的子品牌是茵奈兒;還有一種是線上線下使用同一個品牌，但是銷售的產(chǎn)品與線下不同。比如在七匹狼的天貓旗艦店中，可以看到多款針對網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者開發(fā)的產(chǎn)品。

　　然而，在線重新培育一個品牌畢竟是一件費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事，而完全只作線上專供，對于品牌風(fēng)格的承襲又會出現(xiàn)斷層。因此，大多數(shù)品牌采取的是多條腿走路的做法。比如百麗采取的做法是：既有線上品牌，也有線下產(chǎn)品，還有網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品。對于與線下同款同步的產(chǎn)品，一般采取同價(jià)策略;而與線下同款但不同季的產(chǎn)品，則采取折扣策略;對于線上專供款，通常采取更適合網(wǎng)絡(luò)用戶心理預(yù)期的訂價(jià)策略。

　　對于中國強(qiáng)大的服裝制造能力來說，線上專供模式從供應(yīng)鏈角度來看，并不是什么難題，只需要在原有的生產(chǎn)線上，制造出不同的產(chǎn)品就行。但關(guān)鍵的問題在于：制造什么樣的產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)專供款一定要符合網(wǎng)絡(luò)用戶的審美和喜好，才有可能成功。從這一角度來說，網(wǎng)絡(luò)專供所涉及到的供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，并不在于制造端，而在于開發(fā)設(shè)計(jì)端。因此在未來，深入研究互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求，將是傳統(tǒng)品牌需要補(bǔ)習(xí)的最重要的功課。

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　　從淘寶系平臺歷年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，服裝是其最大的類目，每年的交易額都排在第一位。然而，在服裝類目中最初做起來的大賣家中，幾乎看不到傳統(tǒng)線下品牌，直到大賣家每年的交易額翻番增長，一些看上去一無所有的設(shè)計(jì)師品牌做得風(fēng)生水起，甚至吸引了國際資本的關(guān)注后，傳統(tǒng)品牌才開始真正動起來。

　　無論是服裝還是家紡類品牌，越是大品牌遭遇的難題越大。某主營竹纖維產(chǎn)品的家紡品牌，線下專賣店已超過了2000家。其負(fù)責(zé)人在與記者交流中談到了自己的苦衷：線下渠道主要是加盟店，價(jià)格全國統(tǒng)一，公司實(shí)施了嚴(yán)格的價(jià)格管控。但是，個別經(jīng)銷商為了沖銷售額，在淘寶上以5折價(jià)格銷售產(chǎn)品。自從其品牌的產(chǎn)品第一次出現(xiàn)在網(wǎng)上，公司總部就不斷接到其他經(jīng)銷商的投訴電話，這使得其網(wǎng)上渠道戰(zhàn)略一度擱置。

　　這一現(xiàn)象并非個案。但從用戶角度來說，服裝家紡類產(chǎn)品的渠道沖突實(shí)際上是個偽命題。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)渠道和線下用戶的重合其實(shí)并不大，用戶在線下選購時(shí)，更看重的是購物體驗(yàn)和情境感。很少有人會在線下試了一件衣服，然后再回到線上去搜索下單。

　　但是，服裝紡織類產(chǎn)品恰恰遇到了最為強(qiáng)烈的渠道沖突，這主要是因大多數(shù)傳統(tǒng)品牌線下代理分銷模式所致。所謂的渠道沖突主要來自于經(jīng)銷商或者線下加盟商。據(jù)了解，當(dāng)年優(yōu)衣庫大張旗鼓地啟動電商戰(zhàn)略，就是因?yàn)閮?yōu)衣庫在國內(nèi)全部是直營店，根本無須費(fèi)力解決利益沖突。

　　富安娜：爆款+o2o

　　從網(wǎng)絡(luò)專供款到謀求線上線下互動

　　在去年“雙十一”的天貓(當(dāng)時(shí)的淘寶商城)大促銷中，富安娜一天的銷量達(dá)到2800萬元。

　　一進(jìn)入2012年，深圳市富安娜家居用品股份有限公司(下稱富安娜)就成立了新渠道管理中心，開始大力拓展電子商務(wù)渠道。據(jù)富安娜總裁助理、新渠道管理中心總監(jiān)向華介紹，通過實(shí)施網(wǎng)絡(luò)專供款策略，目前富安娜線上共有200多個SKU(最小庫存單位)，已基本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的線上線下的區(qū)隔，并承擔(dān)起線上推廣品牌的任務(wù)。

　　以爆款提升銷量

　　2012年之前，富安娜的電子商務(wù)之路走得非常謹(jǐn)慎。

　　作為上市公司，富安娜的銷量主要還是依靠線下傳統(tǒng)渠道，在全國有1700多家專賣店和專柜。在沒有想清楚線上銷售對傳統(tǒng)渠道的影響之前，為了不觸及上市公司的利益，公司并沒有對電子商務(wù)有大規(guī)模的投入。

　　讓公司高層意識到線上銷售有潛力并有可能成為業(yè)績新增長點(diǎn)的，最初源于羅萊“盜鏈?zhǔn)录?。?jù)了解，同為家紡上市公司，羅萊做電子商務(wù)起步較早，并創(chuàng)立了LOVO作為專屬網(wǎng)絡(luò)銷售的子品牌。但是，其電商部門通過購買“富安娜”作為關(guān)鍵詞，把流量引導(dǎo)到羅萊的購物網(wǎng)站，從而引發(fā)了富安娜的維權(quán)和起訴。

　　這一官司在歷時(shí)2年多后，雖然法院判決羅萊敗訴，但富安娜也接受了教訓(xùn)，同時(shí)也意識到：必須借助電子商務(wù)新渠道來應(yīng)對市場變革。據(jù)向華介紹，盡管公司推出了專供網(wǎng)絡(luò)銷售的子品牌“圣之花”，但線上超過6成的銷量仍是來自“富安娜”品牌，圣之花目前銷售占比是30%。富安娜電子商務(wù)的操作手法并不是以擴(kuò)大SKU的數(shù)量為主，而是以爆款為主。比如在去年的“雙十一”促銷中，有5款產(chǎn)品銷量都達(dá)到了4000～5000件，單品銷售額超過200萬元。

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　　雖然富安娜目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了線上線下產(chǎn)品銷售的區(qū)隔，但這種區(qū)隔并不絕對。向華表示，公司在一年中會推出90多個網(wǎng)絡(luò)專供款，而線上銷售的所有款式中，有20%與線下相同。

　　從網(wǎng)絡(luò)專供到o2o

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，電商渠道運(yùn)營的成功很大程度取決于管理架構(gòu)上的成功。去年“雙十一”促銷取得的銷量業(yè)績，讓富安娜管理層不但看到了電子商務(wù)渠道的潛力，也意識到了富安娜這個品牌在網(wǎng)絡(luò)上的潛力。

　　向華多次向記者強(qiáng)調(diào)，富安娜比較注重品牌形象和品牌內(nèi)涵，這樣的“企業(yè)基因”也一定會帶入到電商領(lǐng)域。因此，即將上線的富安娜官方商城，雖然可以支撐線上銷售，但并不是主要目的，主要是通過官網(wǎng)來展示品牌，以彌補(bǔ)綜合電商平臺上無法完成的品牌展示。

　　做法很簡單，官網(wǎng)上有富安娜統(tǒng)一的LOGO、色調(diào)和風(fēng)格，其他線上平臺銷售富安娜產(chǎn)品時(shí)的店鋪和頁面“裝修”可以直接拿來使用，從而避免風(fēng)格不統(tǒng)一給品牌形象帶來影響。

　　另外，官網(wǎng)也是用戶與品牌互動的窗口，網(wǎng)絡(luò)專供款的設(shè)計(jì)完全可以在用戶的參與下完成。比如，可以把專門設(shè)計(jì)好的網(wǎng)絡(luò)專供款式放在網(wǎng)上，讓買家來提意見、打分，根據(jù)買家意見進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上的調(diào)整。當(dāng)這件商品真正上線的時(shí)候，參與的買家可以以更低的折扣來購買。

　　事實(shí)上，與用戶互動模式下網(wǎng)絡(luò)專供款的嘗試，已經(jīng)完全超越了銷售產(chǎn)品的意義，而是典型的o2o(從線上到線下)模式。向華表示，富安娜正在打通線上線下的區(qū)隔，比如在線上下單，顧客可以去距離自己最近的實(shí)體店提貨;也可以在實(shí)體店體驗(yàn)過后，再從網(wǎng)上下單購買。這樣的好處是可以帶來實(shí)體店的升級，只有更大面積、擁有更豐富商品的店，才能滿足線上買家提貨的需求。

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　　當(dāng)然，要真正實(shí)現(xiàn)o2o模式，富安娜面臨的困難也不少。比如，這一遠(yuǎn)景模式在直營店比較容易實(shí)現(xiàn)，但對于加盟店而言，如何與總部進(jìn)行利益切割就是一個難題。

　　跨越“初級階段”

　　富安娜寄望電子商務(wù)策略擺脫“低價(jià)旋渦”，仍能維系品牌的高端定位。圖為富安娜的線下專賣店。

　　品牌企業(yè)以何種理念和方式進(jìn)軍電子商務(wù)，網(wǎng)絡(luò)專供款其實(shí)只是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商渠道的“初級階段”。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)必將經(jīng)歷以下三個階段：從最初線上線下銷售混亂、一塌糊涂的階段，到線上線下渠道相對涇渭分明、由亂到治的初級階段，最后飛躍到線上線下通盤考慮、延伸企業(yè)品牌的階段。

　　近年來，電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，使傳統(tǒng)企業(yè)紛紛涉足網(wǎng)上旗艦店、全平臺運(yùn)營、自營商城等，各種手段都在運(yùn)用，期望電子商務(wù)能成為企業(yè)新的銷量增長極。但是，仔細(xì)觀察已經(jīng)開展電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)，主要模式只有兩種：一是打造一個全新的純電子商務(wù)品牌，如羅萊的LOVO、富安娜的圣之花;二是與實(shí)體品牌并行，全渠道銷售。

　　但不能忽視的一個現(xiàn)狀是：電子商務(wù)的浮躁氣氛，也往往使企業(yè)被銷量所左右，唯銷量至上，并沒有過多地考慮網(wǎng)絡(luò)也是企業(yè)整體銷售的通路之一，也需要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品定位的差異化，也需要強(qiáng)調(diào)物流和購買過程帶來的顧客體驗(yàn)，以突出品牌調(diào)性。

　　事實(shí)上，家紡電商并不能簡單等同于“家紡+電子商務(wù)”。以富安娜為例，品牌的高端定位和網(wǎng)絡(luò)銷售的天然低價(jià)格已經(jīng)形成了明顯的矛盾沖突。富安娜在家紡行業(yè)屬高端定位，追求的是高于同行平均水平的利潤來支撐其作為上市公司的業(yè)績。但是，網(wǎng)絡(luò)銷售強(qiáng)調(diào)的是擠掉水分，以低價(jià)格來吸引買家。在這樣的矛盾之下，富安娜顯然不能讓網(wǎng)絡(luò)上的低價(jià)形象，沖擊其線下辛苦建立起來的高端品牌形象，更不愿以大眾電商的操作思路來經(jīng)營高端定位的家紡品牌。因此，新成立的電商部門強(qiáng)調(diào)的是：不以銷售為目的，而承擔(dān)的是網(wǎng)絡(luò)宣傳和品牌推廣的任務(wù),以避免掉進(jìn)“低價(jià)旋渦”。從另一個角度來看，其競爭對手羅萊家紡在電子商務(wù)業(yè)務(wù)方面已經(jīng)做得風(fēng)聲水起，重復(fù)對手的老路一時(shí)難以“超車”，反而不如探索一條新路來實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展。

　　一個明顯的趨勢是：傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)的方式已經(jīng)開始多元化，不再以銷售為唯一目的。既然這種轉(zhuǎn)變是必然，早轉(zhuǎn)變比晚轉(zhuǎn)變更容易占得先機(jī)。因此，網(wǎng)絡(luò)專供只是“初級階段”，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)要想走得更遠(yuǎn)，尚需跨越這一階段。

　　渠道突圍利器

　　在電子商務(wù)渠道高度透明的時(shí)代，用戶轉(zhuǎn)移幾乎是無需成本的。

　　絕大部分傳統(tǒng)服裝品牌商只是把電子商務(wù)視為一種純銷售渠道，但這種選擇也面臨著不可回避的現(xiàn)實(shí)問題，那就是渠道沖突與價(jià)格體系。

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　　首先，傳統(tǒng)服裝品牌商線下一般都是由直營店和加盟店兩大主要部分組成。對于很多品牌來說，加盟店又是支撐其品牌發(fā)展的核心推動力，直接掌控著線下品牌的生殺大權(quán)。因此，傳統(tǒng)服裝品牌的線上零售，如果只賣線下渠道里的產(chǎn)品款式，即使做到與線下同款同價(jià)，當(dāng)線上的銷售額達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，也必然會引起線下加盟店的不滿及投訴，從而影響線下加盟店業(yè)務(wù)的發(fā)展，這是傳統(tǒng)服裝品牌商最不愿意看到的結(jié)果。

　　雖然當(dāng)下的網(wǎng)絡(luò)零售市場已經(jīng)開始往品質(zhì)化、品牌化的方向發(fā)展，但依然有相當(dāng)一大批網(wǎng)民還是只認(rèn) “低價(jià)”。在線下，傳統(tǒng)服裝品牌的議價(jià)能力如果很強(qiáng)，可加價(jià)3倍、5倍都是正常的事，但這一做法在線上卻是行不通的。

　　在電子商務(wù)渠道高度透明的時(shí)代，用戶轉(zhuǎn)移幾乎是無需成本的?？梢韵胂螅涸谂c純網(wǎng)絡(luò)服裝品牌的競爭中，線下的優(yōu)勢會變成線上的弱勢。而網(wǎng)絡(luò)專供款服裝或“子品牌”，恰好是解決渠道與價(jià)格沖突的一個絕佳策略，也是傳統(tǒng)服裝品牌在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的新一輪競爭中掌握主動權(quán)的一個秘密武器。

　　定位決定成敗

　　對于在線下已擁有成熟品牌的企業(yè)來說，在產(chǎn)品沒有經(jīng)過仔細(xì)規(guī)劃與思考，就勿忙上馬電商項(xiàng)目，其實(shí)是一種得不償失和冒險(xiǎn)的做法。

　　傳統(tǒng)服裝品牌商的線下受眾定位，一般都為中等收入人群，因此他們要玩好網(wǎng)絡(luò)專供款，就不得不考慮用戶的差異化特征。可以說，線上產(chǎn)品及“子品牌”的定位將決定其電商項(xiàng)目的直接成敗。

　　一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)表明，電子商務(wù)的客戶群與傳統(tǒng)服裝品牌線下的客戶群重合度實(shí)際上并不高，兩個客戶群間存在著一定的差距。什么樣的渠道銷售什么產(chǎn)品，取決于它的客戶定位。隨著網(wǎng)購市場的快速發(fā)展，網(wǎng)購消費(fèi)者正逐漸演變成一個有著獨(dú)特消費(fèi)習(xí)慣和審美特點(diǎn)的群體。

　　傳統(tǒng)服裝品牌要想抓住電子商務(wù)的機(jī)會，就必須認(rèn)清：不能僅僅將銷售渠道拓展到網(wǎng)上，還要結(jié)合網(wǎng)購用戶的特點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。比如，愛慕線上專供“心愛”品牌，就定位在“快時(shí)尚”，定價(jià)僅是愛慕旗下主力品牌的1/2甚至1/3，從而以此來滿足特殊用戶群的消費(fèi)需求;再比如，美特斯邦威的線上專供品牌AMPM，其款式比線下更潮，價(jià)格卻比線下更便宜。上述案例，都是傳統(tǒng)服裝品牌商主動求變，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者喜好的參考范本。

　　縱觀當(dāng)下傳統(tǒng)服裝品牌商進(jìn)軍電商的案例，把傳統(tǒng)線下產(chǎn)品、同品同價(jià)或同品不同價(jià)照搬上網(wǎng)經(jīng)營的做法，最后的結(jié)果無非是：要么銷量平平，要么迫于線下渠道的抗議，長期半生不死，直到宣告失敗。因此，對于在線下已擁有成熟品牌的企業(yè)來說，在產(chǎn)品沒有經(jīng)過仔細(xì)規(guī)劃與思考，就勿忙上馬電商項(xiàng)目，其實(shí)是一種得不償失和冒險(xiǎn)的做法。而如果采用網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品或“子品牌”的另類玩法切入電商市場，或許能找到一片新藍(lán)海市場。