耐克又一次搶在很多體育品牌之前續(xù)簽了炙手可熱的林書豪。

　　事實上，耐克是輕資產(chǎn)重營銷的典型代表，而它與老對手阿迪達(dá)斯在營銷層面的贊助策略和風(fēng)格完全不同。

　　與耐克側(cè)重贊助優(yōu)秀運動員個體不同，阿迪達(dá)斯比耐克的公司歷史更長，與國際奧委會、國際足聯(lián)等官方機(jī)構(gòu)的淵源更深，因此，阿迪達(dá)斯也更偏于成為奧運會、世界杯等賽會的官方贊助商。當(dāng)然，兩者也各自贊助了不少國家足球隊及歐洲足球豪門俱樂部，但整體贊助風(fēng)格上，耐克重個性，阿迪達(dá)斯偏傳統(tǒng)。

　　需要說明的是，無論耐克還是阿迪達(dá)斯，其市場營銷費用之所以占年銷售額高達(dá)15%左右，核心在于其“輕資產(chǎn)”(Asset-light strategy)模式。

　　所謂“輕資產(chǎn)”模式，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務(wù);市場推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式。這種模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)的大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報率。

　　而這種輕資產(chǎn)模式，亦在1992年為臺灣宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮進(jìn)一步演繹出“微笑曲線”(Smiling Curve)理論：源于國際分工模式由產(chǎn)品分工向要素分工的轉(zhuǎn)變，參與國際分工合作的世界各國企業(yè)，開始由生產(chǎn)最終產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橐罁?jù)各自的要素稟賦，只完成最終產(chǎn)品形成過程中某個環(huán)節(jié)的工作。最終產(chǎn)品的生產(chǎn)，經(jīng)過市場調(diào)研、創(chuàng)意形成、技術(shù)研發(fā)、模塊制造與組裝加工、市場營銷、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，形成了一個完整的全球產(chǎn)業(yè)鏈條。

　　這個全球產(chǎn)業(yè)鏈分工以產(chǎn)品制造作為分界點，主要分為產(chǎn)品研發(fā)、制造加工和流通三大環(huán)節(jié)，其中加工制造因為風(fēng)險度較低，居于產(chǎn)業(yè)鏈回報率較低的“U”形底部位置，其余兩側(cè)則是收益率更高的研發(fā)及銷售環(huán)節(jié)。

　　顯然，耐克的輕資產(chǎn)運營模式，決定了公司從事的正是微笑曲線“U”形一端、回報率較高的產(chǎn)品研發(fā)及品牌營銷業(yè)務(wù)，終端銷售交給代理商。

　　“對我們來說，我們的商業(yè)模式已經(jīng)讓我們飛速增長，正是這種商業(yè)模式，讓我們非常靈敏而快捷地對消費者的需求做出響應(yīng)。我想，對耐克來說，這種模式行之有效，無論在中國、美國，還是全球其他市場，我們都會不斷利用這種模式。”耐克品牌總裁Charlie Denson告訴《中國經(jīng)營報》記者。

　　那么，是何原因讓同樣在國內(nèi)奉行“輕資產(chǎn)”模式的李寧[9.10 0.00%]表現(xiàn)沒有耐克那么得心應(yīng)手，甚至被主張“垂直整合”模式的安踏所超越?

　　“一方面，相比于國際化的耐克，李寧的國際化程度不高，其相對有限的營業(yè)規(guī)模，使其獲得的全球運動資源更多只能用于中國市場，單位產(chǎn)出效益較低。另一方面，中國制造的人力成本優(yōu)勢仍然存在，安踏擁有自己的加工廠，確實能夠在產(chǎn)品制造尤其是快速補貨方面創(chuàng)造效益;同時，安踏加工廠所在的晉江擁有比較完整的體育用品制造產(chǎn)業(yè)集群，可以進(jìn)一步降低制造成本。”北京博潤兄弟管理顧問有限公司總經(jīng)理吳紹慶說。

　　此外，“輕資產(chǎn)”運營模式容易產(chǎn)生的另一誤解是，認(rèn)為品牌公司對于生產(chǎn)“完全外包”后的漠不關(guān)心。

　　Charlie Denson就透露，耐克有一個部門，會根據(jù)短期、中期和長期的不同，不斷跟蹤考察全球諸多地區(qū)的勞動力成本變化狀況，進(jìn)而結(jié)合耐克產(chǎn)品在全球不同市場銷售份額的變化，確定向不同地區(qū)制造商下達(dá)訂單的份額，提高耐克適應(yīng)多變市場的能力，達(dá)成公司運營效益的最優(yōu)。