店鋪是品牌的臉面

　　其實，例外自初創(chuàng)時期便成立了買手部。

　　買手對外直接面對加盟商和終端店，對內(nèi)負(fù)責(zé)各部門的工作運(yùn)營。買手有權(quán)決定生產(chǎn)數(shù)量多少，并對服裝款式提意見。

　　其實，參與設(shè)計，把握流行，是買手的重要環(huán)節(jié)。

　　比如ZARA，幾百個買手穿梭于時裝秀場或商場，仔細(xì)收集新的流行元素，然后和設(shè)計部門討論與共享，設(shè)計部門進(jìn)行新的設(shè)計后，安排采購與生產(chǎn)。

　　在這里，買手要擔(dān)當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)的主要信息供給，還要獨立完成產(chǎn)品款式的開發(fā)。而設(shè)計師則要對買手提供的信息進(jìn)行款式加工修改，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。

　　最后，在終端，買手們帶著一臺手持式PDA在店里巡視。當(dāng)發(fā)現(xiàn)門店某種產(chǎn)品庫存不足時，他們就通過PDA，向總部實現(xiàn)補(bǔ)單。

　　這是ZARA典型的買手模式。

　　其實，“創(chuàng)意再好，如果最后出不了銷售成果，這都算不上是成功創(chuàng)意。”上海杰比迪企業(yè)形象策劃有限公司陳列顧問師廖超平說。

　　實際上，根據(jù)2008年第一季度財報，ZARA母公司Inditex銷售額已達(dá)22億歐元，已超過了H&M和GAP，成為世界最大服裝零售商。

　　而2011年9月14日，迅銷宣布，旗下品牌UNIQLO力爭2020年實現(xiàn)銷售額五萬億日元，從而超過ZARA，成為世界最大服裝零售商。

　　其實，起初日本消費(fèi)者并不認(rèn)同UNIQLO，買了UNIQLO后，會把衣服放在GAP的包裝袋中。

　　“消費(fèi)者可能在產(chǎn)品層面已接受了UNIQLO，但在品牌層面卻還沒有完全接受。”比藍(lán)國際投資顧問公司總裁李凱洛這樣說。

　　于是，1998年UNIQLO開始在東京繁華之地原宿開設(shè)UNIQLO店，并通過媒體宣傳改變形象。從而，UNIQLO品牌一步一步地被日本消費(fèi)者接受。

　　其實，“商店就是我們最好的廣告。”ZARA總裁Isla說。

　　的確，ZARA店鋪基本開在世界各地著名的街道上，如紐約第五大道、東京銀座、巴黎香榭麗舍大街，并與國際奢侈品牌為鄰。

　　“店鋪是品牌的臉面。”Armani主管全球媒體事務(wù)的執(zhí)行副總裁羅伯特·特里弗斯 Robert TrJefus也這樣說。

　　而2011年11月開幕的“方所”店，是例外和臺灣誠品書店合作的結(jié)果。

　　在這里，方所為讀者精挑細(xì)選了大陸、港臺4萬種書刊及近萬種英文出版物，其中設(shè)計、美術(shù)、建筑類書籍在國內(nèi)都難得一見。

　　在這里，專門出售裝點生活的創(chuàng)意產(chǎn)品，貓型手袋、日本瓷器以及小巧的品酒、美食、旅行的專業(yè)記錄簿，這包括了60多個來自全球的環(huán)保生活品牌，其中40家是第一次引進(jìn)中國。

　　在這里，有例外的最新男女裝，還有著咖啡的味道。

　　其實，例外已在昆明和南京開了“雙面例外”概念店鋪，結(jié)合了服裝與圖書。文化藝術(shù)書籍與服裝構(gòu)成了一種別樣的“內(nèi)涵”。

　　爾后，公司又開設(shè)“雙面例外”升級版——生態(tài)店，店面裝修和陳設(shè)全部采用環(huán)保和回收材料，通過散布其間的衣服、書和家居與消費(fèi)者進(jìn)行互動，來呈現(xiàn)一種新的生活方式。

　　而在讀EMBA之后，毛繼鴻開始把更多的精力花在渠道創(chuàng)新方面。

　　“這是例外跨領(lǐng)域整合能力的一次嘗試。”毛繼鴻說，日本設(shè)計師川久保玲也曾做過類似的嘗試——她在倫敦開設(shè)的Dover Street Market在時尚界引起了極大關(guān)注。

　　“最終目標(biāo)肯定是希望世界上的人都會擁有中國人的生活產(chǎn)品，接受中國人的生活方式。”毛繼鴻說。

　　然而，例外的專賣店曾有一個有意思的過程。2000年例外風(fēng)格定型之后,在全國開了四五家專賣店，2004年躍升到近100家。

　　之后，全面收縮店鋪數(shù)量，由100家店變成如今的60家。

　　值得注意的是，例外“減法”后，服裝漲價“近一倍”。

　　不過，近60家店面卻在近幾年不斷進(jìn)行著“內(nèi)部的動態(tài)調(diào)整”。比方說，“店面平均面積從原來100平米，增加到現(xiàn)在200平米”。

　　同時，“整個零售的形態(tài)，從原來更多青睞百貨的店鋪，轉(zhuǎn)向Mall的形式，還有內(nèi)街型、路邊店的形態(tài)。”毛繼鴻說。

　　顯然，店面成為企業(yè)營銷的支撐點。

　　同樣當(dāng)“兔仔嘜”品牌專賣店擴(kuò)張至千余家后，也作出了新決定：將賣場縮減成600家，把靠新增店面貢獻(xiàn)銷售額的方式轉(zhuǎn)變?yōu)樯钔趩蔚隄摿Α?/p>

　　實際上，十月媽咪在店鋪形象上，也沒少花精力。

　　由于孕婦最大的需求不是美和情感，而是安全與健康，十月媽咪放棄了柔和的粉色系，并從杭州木材廠運(yùn)來很粗的木頭，鋸為薄片并刷成綠色，貼在墻上，營造健康生活的感覺。而視覺形象設(shè)計，十月媽咪以160萬元整體打包給陳逸飛的首席設(shè)計師，成為對方最大的一筆合同。

　　而羅萊要求所有門店設(shè)計、裝修、陳列和導(dǎo)購服務(wù)與高端時尚品牌定位相吻合，并發(fā)明了“五感營銷法”，羅萊發(fā)現(xiàn)當(dāng)顧客進(jìn)店后，視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺都感到特別愉悅時，就容易產(chǎn)生購買欲望。

　　李寧的做法則是，在旗艦店樓梯處展示包括西班牙籃球隊、阿根廷籃球隊、肯尼亞田徑隊等他們所贊助的各國奧運(yùn)隊伍產(chǎn)品，并且將奧運(yùn)冠軍照片擺放在店內(nèi)，與米其林合作的運(yùn)動鞋也作為亮點進(jìn)行展示。

　　傾聽消費(fèi)者意見，則是歌力思提升品質(zhì)并且打動他們的方法之一。

　　為此，歌力思會員卡除了用來積分與會員管理之外，還可以記錄店員與顧客的聊天要點，從顧客生活、工作情境、對產(chǎn)品評價，再到對產(chǎn)品顏色、面料、剪裁，甚至包括扣子的細(xì)節(jié)，事無巨細(xì)。

　　而依文旗下的高端定制品牌凱文凱利，把店開設(shè)在高檔社區(qū)，并強(qiáng)調(diào)為客戶提供全方位的“保姆式”一對一貼身服務(wù)。

　　在這里,消費(fèi)者可享受全天候免費(fèi)洗滌及護(hù)理服務(wù)，此外，依文還推出全新的店鋪形象——高級私人會所,從服裝面料到西裝、襯衣、風(fēng)衣、T恤等服飾產(chǎn)品，再到鞋、包、領(lǐng)帶等配飾產(chǎn)品一應(yīng)俱全。在這里客人還可以選擇自己喜歡的面料、顏色、款式進(jìn)行定制服務(wù)。

　　很多的活動都圍繞消費(fèi)者展開。

　　比如，“李寧”邀請眾多涂鴉藝術(shù)家，舉辦“Say No To Limits”展覽;“薄濤”在音樂劇《蝶》中擔(dān)任劇服設(shè)計。

　　再比如，巴拉巴拉在全國建立了消費(fèi)者俱樂部，每年都會舉辦親子活動等，VIP會員還可以享受折扣、積分兌換、禮品贈送等待遇。

　　哎呀呀則組建了一個逾百人的導(dǎo)師團(tuán)隊，每個導(dǎo)師負(fù)責(zé)50家加盟店的店面管理工作，平均每個月為每個店提供兩次上門指導(dǎo)服務(wù)。

　　而“一款貨擺上貨架后，如果一段時間無人問津，銷售終端馬上就會做出反應(yīng)。”百麗相關(guān)人員說，市場終端這種反應(yīng)會很快反映到廠家的訂單上。

　　人才成為一個關(guān)鍵因素。