對企業(yè)而言，流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等問題，使每個流程可從頭至尾由一個職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的效果。

　　近期，紅豆集團(tuán)上下全面開展流程優(yōu)化活動，總部及二級公司、三級企業(yè)在企管部門的牽頭下，對責(zé)任流程及相關(guān)流程進(jìn)行了梳理與優(yōu)化。

　　以前，流程管理對紅豆還是個陌生的字眼，很多負(fù)責(zé)人都不知從何下手，在編制流程圖、描述節(jié)點時，大多都是摸著石頭過河，而此次開展的流程優(yōu)化活動中，大多負(fù)責(zé)人不僅對流程很熟悉，還提出了很多自己的獨特見解。

　　流程是任何企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都需要流程來驅(qū)動，要把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個部門輸送到其他部門，得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的部門。一個企業(yè)的不同部門、不同客戶、不同人員和不同供應(yīng)商都要靠流程進(jìn)行協(xié)同運作。

　　保證流程管理的流程、人員三大核心要素。

　　戰(zhàn)略是統(tǒng)領(lǐng)流程管理的核心，戰(zhàn)略決定流程管理。流程需要戰(zhàn)略的支持，戰(zhàn)略舉措需要落實到對應(yīng)的流程上。流程管理中，不但要找出實現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時還要對其進(jìn)行有機(jī)整合和管理。為此，紅豆有專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，每季度、每年度都有專人進(jìn)行規(guī)劃，不管是集團(tuán)長期目標(biāo)還是近期目標(biāo)，都有書面文字的檔案記載，并實時融入集團(tuán)各項工作中，定調(diào)好集團(tuán)的奮斗目標(biāo)，一點一點朝長期目標(biāo)邁進(jìn)。

　　流程在流程管理中是系統(tǒng)的架構(gòu)。流程管理流于形式，往往就是對流程的錯誤認(rèn)識，把流程的概念等同于流程管理。實際上，流程只是一個框架，是對各項工作的總結(jié)與梳理，是建立在實踐基礎(chǔ)上的框架，并且是不斷更新與優(yōu)化的。近期，集團(tuán)上下開展的流程優(yōu)化，就是對框架的優(yōu)化。此次紅豆流程優(yōu)化的舉措，不僅僅是單純的修改框架，而是希望借加深優(yōu)化流程的意識，開啟實踐中對各項工作的整改。

　　在流程管理的推進(jìn)中，人員的培養(yǎng)是不可忽視的關(guān)鍵點。流程管理是一項專業(yè)性很強(qiáng)的工作。要實現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先要實現(xiàn)流程管理推動者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程管理人才隊伍培養(yǎng)和發(fā)展。此外，可以建立流程學(xué)習(xí)社區(qū)，形成流程管理知識交流機(jī)制，進(jìn)行流程管理的相關(guān)認(rèn)證則會更好推動在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進(jìn)而帶來整體的提升。

　　紅豆推進(jìn)的流程管理中，一批流程專員在一年多的培養(yǎng)下，不僅理順、理清了流程框架，對流程管理熟悉掌握，也提高了自身的職業(yè)素養(yǎng)。流程管理是一件集高屋建瓴的長遠(yuǎn)眼光及腳踏實地、了解動態(tài)的扎實與一體的工作，日常流程管理工作中，溝通是一件必須有效進(jìn)行的事，不管是對上還是對下，都需要良好的表達(dá)與溝通。流程管理是否流于形式與流程專員的素養(yǎng)息息相關(guān)，一個好的流程專員具備的不僅是理論的知識，還必須有實踐經(jīng)驗的積累。一個好的流程專員對于企業(yè)的生產(chǎn)、管理環(huán)節(jié)必須足夠的掌握，才能條理清晰。流程管理中，除了人員的培養(yǎng)，還需要一定的平臺，最好能建立一個企業(yè)級的流程管理平臺，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，有效實現(xiàn)流程思維。

　　想要流程管理真正起到助推企業(yè)的發(fā)展，必須要求企業(yè)具備強(qiáng)有力的執(zhí)行力度，避免流程管理形同虛設(shè)的現(xiàn)象。據(jù)相關(guān)企業(yè)流程管理的案例，很多企業(yè)出現(xiàn)只重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理，讓流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)。而且，一些企業(yè)在制定了大量的流程管理內(nèi)容的基礎(chǔ)上，并未對流程管理進(jìn)行體系化的分層和分級管理，造成流程與流程之間的割裂，特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決;有些企業(yè)的流程管理則一成不變，讓流程管理的規(guī)范內(nèi)容總是停留在舊狀態(tài)，然后隨著企業(yè)運作隨著外部環(huán)境的變化而變化時，導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)。

　　針對種種流程管理的誤區(qū)，企業(yè)必須加大執(zhí)行力度，通過更加高效的運做系統(tǒng)來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，定期進(jìn)行流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程管理、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化。

　　紅豆集團(tuán)此次上下開展流程優(yōu)化之舉，是紅豆加大執(zhí)行力度的舉措之一，也邁出了流程管理助推紅豆發(fā)展的步伐。