赴美凡客在2011年底遭遇信任危機。

　　11月底，微博上對凡客的質(zhì)疑之聲驟然多了起來。電子商務(wù)分析師李成東發(fā)問：多位凡客創(chuàng)業(yè)元老在這一年中離職，陳年是否應(yīng)該進行反思?李成東發(fā)文后不久，凡客副總裁、“凡客體”炮制者吳聲即宣布因個人原因離職。

　　12月初，新浪微博未認證用戶“Vancl的那點事”先后發(fā)表四篇博客，指稱凡客的銷售額連營銷成本都無法維持、庫存十幾億、拖欠款項四年虧空可能超20億。

　　原定IPO計劃遇阻

　　本計劃在11月向美國證券交易委員會提交上市申請文件的凡客，目前多種跡象顯示，原定IPO計劃被推遲。

　　“我干了11年電商，這樣的問題對于我做了這么多年的人來說，就是羞辱，我過去11年都是白干了?我不能評價別人的工作，我可以評價自己的工作，還有什么比為客戶創(chuàng)造價值更可貴的事情呢?”12月15日，身處風(fēng)口浪尖的凡客誠品(微博)創(chuàng)始人陳年出現(xiàn)在某電子商務(wù)論壇上，公開就前一段時間凡客遭遇的質(zhì)疑進行回應(yīng)。

　　凡客原本擬定在11月向美國證券交易委員會(SEC)提交上市申請文件，但種種跡象表明，這個進程已經(jīng)被推遲。即使計劃沒有出現(xiàn)變化，這也比陳年原來計劃的上市日期早得多。在2010年底的某次論壇上，陳年放出了凡客的規(guī)劃圖：2011年銷售額達到100億元;2012年沖擊300億元銷售額，然后在2012年下半年或2013年準(zhǔn)備上市。

　　在凡客遭受質(zhì)疑最尖銳時，有投資圈內(nèi)傳出消息，凡客2010年的實際銷售額為17億元，2011年的銷售額則為35億元左右，與100億元的目標(biāo)相距甚遠。

　　該消息源據(jù)稱得到了凡客的IPO文件，文件顯示，凡客在2011年前三季度的虧損額為7億元人民幣，銷售費用占營收的52%，其中僅市場費用一項即占28%的比例，其他倉儲、配送和客服則占有剩下的24%支出。以此計算，凡客在2011年僅市場費用一項即支出10億元以上。

　　“拓展品類過猛”拖累凡客

　　為了完成銷售目標(biāo)，凡客猛烈拓展品類，被稱為雜貨鋪式銷售。但是，陳年稱：“要說今年凡客遇到的困難或是挑戰(zhàn)，就是過于猛烈地拓展品類，會有一些錯誤。”

　　沉重的銷售目標(biāo)之下凡客擴大了產(chǎn)品線，一切能增加營收的商品似乎都被納入了網(wǎng)上柜臺中。陳年有一次去倉庫視察，發(fā)現(xiàn)凡客居然開始賣拖把，超長的拖把無法與其他商品一起上架，只好集中堆在一個角落。“這叫配送員怎么送啊?”陳年事后反思：“要說今年凡客遇到的困難或是挑戰(zhàn)，就是過于猛烈地拓展品類，會有一些錯誤。比如電飯鍋、面板、菜刀等。”

　　在騰訊微博組織的電商在線論壇“電商之道”上，參與者對這一問題的批判要尖銳得多。

　　上海電子商務(wù)業(yè)內(nèi)人士齊亞軍表示，“凡客不應(yīng)太快速擴充，在主力品類還未完全站穩(wěn)之時，就打其他品類未免會扯到蛋，精品成地攤，天天都是大清倉的感覺，顧客買了也未必敢說是凡客的。凡客應(yīng)該砍掉服裝品類以外的其他品類。”

　　正望咨詢創(chuàng)始人呂伯望(微博)則建議，凡客還是應(yīng)該在提升品牌上下工夫。線下服裝市場發(fā)展20年，仍然在繼續(xù)誕生新的品牌。

　　電子商務(wù)觀察家、國藥控股電子商務(wù)項目經(jīng)理魯振旺亦表示，陳年的確把品牌渠道化了，以為可以用經(jīng)營渠道的方式獲得品牌的高毛利，結(jié)果是：品牌不值錢、用戶不忠誠、天天搞促銷、月轉(zhuǎn)率終于成了年轉(zhuǎn)率，這也正是凡客之痛的根源。凡客模式必須轉(zhuǎn)變，大雜貨鋪的方式不可持續(xù)，應(yīng)實現(xiàn)向精品店的轉(zhuǎn)型。

　　“高層清洗”逼走多位高層?

　　凡客高層今年以來相繼離職。凡客內(nèi)部推行“老人做新事，新人做舊事”原則，被猜測為高層出走原因之一。也有觀察者質(zhì)疑，陳年是在搞“高層清洗”。

　　今年以來，凡客的高層人員變動頻繁，總裁助理許曉輝(微博)辭職創(chuàng)辦性質(zhì)相近的網(wǎng)站初刻網(wǎng)，副總裁張小軍、主管財務(wù)的副總裁李剛均在今年離職，“凡客體”代言人副總裁吳聲更是在上市未果后突然離職。陳年在凡客內(nèi)部推行的“老人做新事，新人做舊事”原則，被猜測為上述人士離開的原因之一。也有觀察者質(zhì)疑，陳年是在搞“高層清洗”。

　　12月上旬，面對媒體陳年對這個問題作出了正式回應(yīng)。他舉例稱，現(xiàn)任如風(fēng)達總經(jīng)理李紅義曾經(jīng)是凡客的倉庫負責(zé)人，由于上海庫房被盜，陳年追究責(zé)任，最終將李紅義調(diào)離，轉(zhuǎn)去做新業(yè)務(wù)如風(fēng)達，當(dāng)時李紅義臉都白了。陳年回憶說，調(diào)崗交談只進行了2分鐘。

　　李紅義去做如風(fēng)達時啟動資金僅僅10萬元，三個月后甚至要自掏腰包給員工發(fā)工資。但三年過去后，如風(fēng)達卻成長為物流行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，無論是物流質(zhì)量還是售后，都確立了自己的標(biāo)準(zhǔn)。

　　陳年透露，凡客公司管理干部的文化是一旦出了問題就會進行調(diào)崗，讓新人對舊業(yè)務(wù)進行調(diào)整，而被調(diào)崗人需要在新崗位證明自己。在這種管理思路下，誕生了李紅義等一批管理者，同時也有一些人選擇離開。{page_break}

　　低價傾銷導(dǎo)致品牌貶值?

　　外界質(zhì)疑凡客低價傾銷導(dǎo)致品牌貶值，凡客自己的算盤是：比如29元錢的T-shirt，大概每件虧8元錢，8元錢獲取一個用戶長遠來看是合算的。

　　擴張過猛、銷售額未達預(yù)期、上市遇阻，凡客是否會成為另一個PPG?一位凡客的投資人表示，這兩家公司完全不同：PPG從本質(zhì)上講是一個電話營銷公司，而凡客是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　該投資人表示，凡客內(nèi)部的問題，陳年也有所察覺，比如有的員工為了私利，“在供應(yīng)商這個環(huán)節(jié)玩手段”。而這也造成凡客內(nèi)部的貨品品種和質(zhì)量控制上出現(xiàn)問題。

　　不過該人士對凡客前景樂觀，理由在于，凡客已經(jīng)完成了對產(chǎn)業(yè)鏈的初步控制。將來凡客還有一個“X”部門，可以讓合作伙伴為凡客設(shè)計并提供產(chǎn)品。在這方面，比同處B2C領(lǐng)域的京東(微博)和正在痛苦轉(zhuǎn)型的淘寶要強得多。而在資金鏈方面，盡管凡客上市遇阻、營銷費用居高不下，但由于五月份獲得了2.3億美元的融資，因此手里仍然有數(shù)億人民幣的現(xiàn)金。

　　對于引發(fā)外界質(zhì)疑的低價傾銷導(dǎo)致品牌貶值，凡客也有自己的算盤：比如29元錢的T-shirt，這個產(chǎn)品算上倉儲、物流等方面的費用，大概每件要虧8元錢。但從用戶獲取成本來看，8元錢獲取一個用戶還算比較合算，當(dāng)年淘寶獲取一個用戶的成本是25元。在獲取用戶后，凡客的每用戶消費額(即客單價)約為100多元，長遠來看是合算的。這也是現(xiàn)在電子商務(wù)一直說的“花錢圈地”的真實含義。

　　“滾雪球”模式需拐彎

　　網(wǎng)站上線-廣告營銷、擴張招人、拼命燒錢-交易規(guī)模攀升-吸引投資人投資-繼續(xù)燒錢-規(guī)模進一步擴大-吸引更多投資……這種“滾雪球”模式幾乎是當(dāng)下所有中國電商企業(yè)發(fā)展歷程的縮影。

　　創(chuàng)業(yè)者用來吸引風(fēng)投的項目很多本身就是理想化模式，難以形成成熟的商業(yè)，在電商領(lǐng)域內(nèi)尤其如此。當(dāng)電商發(fā)展不及預(yù)期，白白消耗投資人的時間和金錢時，投資人幾經(jīng)起伏，漸漸冷靜，發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)帶來的投資回報率逐漸降低，同時這些電商的并購和IPO表現(xiàn)也并不理想，包括當(dāng)當(dāng)(微博)和的上市表現(xiàn)，并不能讓投資人滿意。今年凡客和拉手網(wǎng)(微博)這種一流的標(biāo)桿性企業(yè)，上市也遇到了重重阻力，這會讓風(fēng)投愈來愈謹慎地對待電商企業(yè)。

　　最終，電商們錢越燒越少，盈利模式卻仍未探索明晰，以至于倒閉關(guān)門者不在少數(shù)。“倒閉的公司有一個共同的特點，就是他們的營銷成本超過銷售額。例如，花了2000萬元做廣告，只銷售了1000萬元。”京東商城CEO劉強東(微博)指出。

　　“這個行業(yè)普遍存在的問題是，投入營銷端的資源比投入改進用戶體驗的資源要多得多。”易觀國際(微博)電子商務(wù)分析師陳壽送說，大部分電商把錢花在了打廣告、拼價格這些競爭手段上，而真正讓用戶切身感受的物流、購物體驗卻沒有實質(zhì)性改變。

　　陳壽送認為，目前中國電商的模式幾乎都是“資本驅(qū)動型”，這一增長模式并不健康，不管未來資本市場是否好轉(zhuǎn)，這種模式都需要徹底的改變。由資本驅(qū)動型轉(zhuǎn)為注重商業(yè)效率的模式，電商收入不是來自投資人，而是來自用戶，來自于它對外提供了多少價值、對內(nèi)如何控制成本。