服裝業(yè)SPA模式：為何ZARA優(yōu)衣庫能當(dāng)?shù)?/h1>
品牌服飾專營(yíng)商店”。SPA是一種企業(yè)全程參與商品(設(shè)計(jì))企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。記住，是“全程參與”而不是“全部擁有”。從運(yùn)營(yíng)形態(tài)看，“SPA模式”與“縱向一體化”(VerticalIntegration)較為相似，但也兼有“橫向一體化”(HorizontalIntegration)特征。
“縱向一體化”模式中企業(yè)擁有了產(chǎn)業(yè)中每個(gè)環(huán)節(jié)的資產(chǎn)，把產(chǎn)業(yè)價(jià)值全部?jī)?nèi)化，這種模式在短缺經(jīng)濟(jì)條件下較為適用。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，產(chǎn)業(yè)分工、全球化及信息技術(shù)發(fā)展極大增強(qiáng)了商品市場(chǎng)供給能力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。受高昂股權(quán)投資成本壓力，“縱向一體化”模式拖累了企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)，逐漸被“橫向一體化”取代。
“橫向一體化”模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)合理利用外部資源來降低成本、實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)快速響應(yīng)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力水平。“橫向一體化”形成了從供應(yīng)商到制造商再到分銷商相互關(guān)聯(lián)的“供應(yīng)鏈”，進(jìn)而形成了“供應(yīng)鏈管理”(SupplyChainManagement)這種新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，耐克公司是這種模式的典型代表。簡(jiǎn)單說，“橫向一體化”模式中處于價(jià)值鏈核心位置的企業(yè)整合了產(chǎn)業(yè)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)。
耐克公司自20世紀(jì)80年代推行“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，從而快速發(fā)展為全球體育服飾行業(yè)的領(lǐng)先品牌。所謂“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計(jì)開發(fā)和市場(chǎng)推廣等業(yè)務(wù)。這種模式降低了公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資產(chǎn)回報(bào)率。耐克公司的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式將“橫向一體化”和“供應(yīng)鏈管理”發(fā)揮到極致。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式在眾多行業(yè)內(nèi)被采用，耐克的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也紛紛選擇“耐克化”生存方式。這樣，體育服飾行業(yè)在20世紀(jì)90年代真正成為一個(gè)全球性產(chǎn)業(yè)。
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許多中國(guó)公司對(duì)“耐克模式”倍加推崇，比如李寧公司、中國(guó)動(dòng)向——它們是中國(guó)本土體育服飾品牌中的佼佼者。然而，“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”并不意味著企業(yè)真正一身輕。如果無法增厚企業(yè)無形資產(chǎn)價(jià)值(如品牌)，“輕資產(chǎn)”會(huì)壓低公司市值。例如在2009年，李寧公司收入83.87億元，中國(guó)動(dòng)向收入39.70億元，但后者市值卻高于前者。在消費(fèi)者眼中，Kappa是比李寧更加國(guó)際化的“大”品牌。耐克公司創(chuàng)始人菲爾·奈特(PhilKnight)曾指出：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來各個(gè)擊破。”實(shí)際上，這種觀點(diǎn)體現(xiàn)了“供應(yīng)鏈管理”模式中被高度緊繃控制的產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)特征——無論怎樣，高度細(xì)化的分工模式使每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的利潤(rùn)水平降至極限。除非能夠獲得品牌溢價(jià)，否則在“耐克模式”中很難獲得獨(dú)享的成本與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在“橫向一體化”中，中介服務(wù)商至關(guān)重要，中介商的專業(yè)服務(wù)“串聯(lián)”了供應(yīng)鏈體系。利豐集團(tuán)(Li&FengGroup)是香港最大貿(mào)易公司，其75%的營(yíng)業(yè)額來自服裝業(yè)。利豐集團(tuán)在20世紀(jì)90年代中期借助收購金巴莉，在“分散生產(chǎn)”管理的基礎(chǔ)上向“虛擬生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型。利豐集團(tuán)與境外客戶直接簽訂供貨合同，直接充當(dāng)客戶的供應(yīng)商角色。對(duì)來自歐美客戶的每一份訂單，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化配置，為客戶提供具有成本競(jìng)爭(zhēng)力的采購，從中獲得邊際利潤(rùn)。利豐集團(tuán)會(huì)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切跟進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)管理與控制，再到物流、航運(yùn)以及其他所有重要的支持性工作，實(shí)際充當(dāng)了服裝業(yè)全球供應(yīng)鏈經(jīng)理人角色。
從產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值角度看，“橫向一體化”依靠專業(yè)分工實(shí)現(xiàn)了更高的效率、更大的產(chǎn)能和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，由此產(chǎn)生更低的成本和價(jià)格。然而，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)來自一個(gè)產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)部效率提升，這是一種邊際利潤(rùn)，它具有極限性。
現(xiàn)在，ZARA、UNIQLO、H&M等品牌反其道而行，在橫縱交織、競(jìng)爭(zhēng)激烈又“古老”的服裝行業(yè)內(nèi)成功運(yùn)作SPA模式。它們咄咄逼人的發(fā)展速度，特別是其游刃有余的全球市場(chǎng)擴(kuò)展能力似乎蘊(yùn)藏著特殊力量。我們借助“寬市場(chǎng)創(chuàng)新”理論解讀了SPA模式，它揭示了這樣一個(gè)事實(shí)：像蘋果公司做的那樣，打破產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈邊界，整合其他產(chǎn)業(yè)資源，創(chuàng)造了一個(gè)利潤(rùn)無極限的商業(yè)模式，可以讓夕陽產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“寬市場(chǎng)”。
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“縱向一體化”模式中企業(yè)擁有了產(chǎn)業(yè)中每個(gè)環(huán)節(jié)的資產(chǎn)，把產(chǎn)業(yè)價(jià)值全部?jī)?nèi)化，這種模式在短缺經(jīng)濟(jì)條件下較為適用。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，產(chǎn)業(yè)分工、全球化及信息技術(shù)發(fā)展極大增強(qiáng)了商品市場(chǎng)供給能力，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。受高昂股權(quán)投資成本壓力，“縱向一體化”模式拖累了企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)，逐漸被“橫向一體化”取代。
“橫向一體化”模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)合理利用外部資源來降低成本、實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)快速響應(yīng)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力水平。“橫向一體化”形成了從供應(yīng)商到制造商再到分銷商相互關(guān)聯(lián)的“供應(yīng)鏈”，進(jìn)而形成了“供應(yīng)鏈管理”(SupplyChainManagement)這種新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，耐克公司是這種模式的典型代表。簡(jiǎn)單說，“橫向一體化”模式中處于價(jià)值鏈核心位置的企業(yè)整合了產(chǎn)業(yè)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)。
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許多中國(guó)公司對(duì)“耐克模式”倍加推崇，比如李寧公司、中國(guó)動(dòng)向——它們是中國(guó)本土體育服飾品牌中的佼佼者。然而，“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”并不意味著企業(yè)真正一身輕。如果無法增厚企業(yè)無形資產(chǎn)價(jià)值(如品牌)，“輕資產(chǎn)”會(huì)壓低公司市值。例如在2009年，李寧公司收入83.87億元，中國(guó)動(dòng)向收入39.70億元，但后者市值卻高于前者。在消費(fèi)者眼中，Kappa是比李寧更加國(guó)際化的“大”品牌。耐克公司創(chuàng)始人菲爾·奈特(PhilKnight)曾指出：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來各個(gè)擊破。”實(shí)際上，這種觀點(diǎn)體現(xiàn)了“供應(yīng)鏈管理”模式中被高度緊繃控制的產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)特征——無論怎樣，高度細(xì)化的分工模式使每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的利潤(rùn)水平降至極限。除非能夠獲得品牌溢價(jià)，否則在“耐克模式”中很難獲得獨(dú)享的成本與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在“橫向一體化”中，中介服務(wù)商至關(guān)重要，中介商的專業(yè)服務(wù)“串聯(lián)”了供應(yīng)鏈體系。利豐集團(tuán)(Li&FengGroup)是香港最大貿(mào)易公司，其75%的營(yíng)業(yè)額來自服裝業(yè)。利豐集團(tuán)在20世紀(jì)90年代中期借助收購金巴莉，在“分散生產(chǎn)”管理的基礎(chǔ)上向“虛擬生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型。利豐集團(tuán)與境外客戶直接簽訂供貨合同，直接充當(dāng)客戶的供應(yīng)商角色。對(duì)來自歐美客戶的每一份訂單，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化配置，為客戶提供具有成本競(jìng)爭(zhēng)力的采購，從中獲得邊際利潤(rùn)。利豐集團(tuán)會(huì)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切跟進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)流程，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)管理與控制，再到物流、航運(yùn)以及其他所有重要的支持性工作，實(shí)際充當(dāng)了服裝業(yè)全球供應(yīng)鏈經(jīng)理人角色。
從產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值角度看，“橫向一體化”依靠專業(yè)分工實(shí)現(xiàn)了更高的效率、更大的產(chǎn)能和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，由此產(chǎn)生更低的成本和價(jià)格。然而，產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)來自一個(gè)產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)部效率提升，這是一種邊際利潤(rùn)，它具有極限性。
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