SPA（Speciality Retailerof Private Label Aparel）は「自己所有」と訳されています。ブランド服飾専門店」。SPAは企業(yè)が商品（設(shè)計(jì)）の企畫、生産、物流、販売などの産業(yè)環(huán)節(jié)に全面的に參加する一體化商業(yè)モデルである。覚えてください。全部持っているのではなく、全行程參加です。運(yùn)営形態(tài)から見ると、「SPAモード」は「縦一體化」に似ていますが、「橫一體化」の特徴も兼ね備えています。

「垂直一體化」モードでは、企業(yè)は産業(yè)の各段階の資産を持ち、産業(yè)価値を全部?jī)?nèi)化するというパターンが不足経済條件の下で適用されます。20世紀(jì)80年代に入り、産業(yè)分業(yè)、グローバル化及び情報(bào)技術(shù)の発展は商品市場(chǎng)の供給能力を大いに強(qiáng)化し、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)は更に激しくなりました。高い株式投資コストの圧力を受けて、「縦一體化」モードは企業(yè)の財(cái)務(wù)表現(xiàn)を引きずり、次第に「橫一體化」に取って代わられます。

「橫一體化」モードは企業(yè)が外部資源を合理的に利用してコストを削減し、市場(chǎng)の快速?gòu)甏黏驅(qū)g現(xiàn)し、核心競(jìng)爭(zhēng)力レベルを高めることを強(qiáng)調(diào)している。「橫一體化」はサプライヤーからメーカー、販売業(yè)者までの相互関連の「サプライチェーン」を形成し、さらに「サプライチェーン管理」（SupplyChinManagement）という新たな企業(yè)経営モデルを形成しています。ナイキはこのようなモデルの典型的な代表です。簡(jiǎn)単に言えば、「橫一體化」モードの中で、価値チェーンの核心位置にある企業(yè)は産業(yè)チェーンの中の各一環(huán)を整合しました。

　　ナイキ會(huì)社は20世紀(jì)80年代から「軽資産運(yùn)営」のモデルを推進(jìn)して、急速に世界體育服飾業(yè)界のトップブランドに発展しました。いわゆる「軽資産運(yùn)営」モデルとは、製品の製造と小売販売の委託業(yè)務(wù)であり、自身は設(shè)計(jì)開発と市場(chǎng)普及などの業(yè)務(wù)に集中している。このパターンは會(huì)社の資本投入、特に生産分野における大量の固定資産の投入を低減し、これによって資産収益率を高める。ナイキの「軽資産運(yùn)営」モデルは、「橫方向一體化」と「サプライチェーン管理」を極めた。20世紀(jì)90年代に入って、「軽資産運(yùn)営」のモデルは多くの業(yè)界で採(cǎi)用され、ナイキの競(jìng)爭(zhēng)相手も次々と「ナイキ化」の生存方式を選択しました。このように、スポーツアパレル業(yè)界は20世紀(jì)90年代に本當(dāng)にグローバル産業(yè)になりました。

{pageubreak}

多くの中國(guó)會(huì)社は「ナイキモード」をいっそう尊重しています。例えば、李寧會(huì)社、中國(guó)の動(dòng)向――それらは中國(guó)本土のスポーツ服飾ブランドの中で極めて優(yōu)れています。しかし、「軽資産運(yùn)営」というのは企業(yè)の本當(dāng)の姿が軽いという意味ではない。企業(yè)の無形資産価値（例えばブランド）を厚くしないと、「軽資産」は會(huì)社の市場(chǎng)価値を低くします。例えば2009年に、李寧會(huì)社の収入は83.87億元で、中國(guó)の動(dòng)向収入は39.70億元であるが、後者の市場(chǎng)価値は前者より高い。消費(fèi)者の目には、Kappaは李寧より國(guó)際化した「大」ブランドです。ナイキ創(chuàng)業(yè)者のフェル?ナイト氏は、「ナイキを打ち負(fù)かす唯一の方法は、全面的で正確に我々を模倣し、異なる點(diǎn)を見つけて撃破することだ」と指摘している。実際、このような観點(diǎn)は、「サプライチェーン管理」モードにおいて、高度に引き締められた産業(yè)チェーンの利益特徴を表しています。ブランドプレミアムが得られない限り、「ナイキモード」で獨(dú)占的なコストと価格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を得るのは難しいです。

「橫方向一體化」の中で、仲介サービス業(yè)者は極めて重要で、仲介業(yè)者の専門サービスは「直列に接続する」というサプライチェーンシステムを提供しています。利豊グループ（Li&FengGroup）は香港最大の貿(mào)易會(huì)社で、その売上高の75%はアパレル業(yè)界から來ています。利豊グループは20世紀(jì)90年代半ばに金バリーの買収によって、「分散生産」管理を基礎(chǔ)に「仮想生産モード」に転換した。リ豊グループは海外の取引先と直接供給契約を結(jié)び、直接に取引先のサプライヤーとしての役割を果たしています。歐米のお客様からの注文に対して、全世界でサプライチェーンの最適化配置を行い、お客様にコスト競(jìng)爭(zhēng)力のある購(gòu)買を提供し、その中から限界利益を獲得します。利豊グループは製品の設(shè)計(jì)、購(gòu)買、生産管理とコントロールから、物流、航運(yùn)及びその他の重要なサポートまで、実際にアパレル業(yè)界のグローバルサプライチェーンマネージャーの役割を果たしました。

産業(yè)チェーンの価値の角度から見て、「橫一體化」は専門分業(yè)によってより高い効率、より大きな生産能力と規(guī)模の経済性を?qū)g現(xiàn)し、それによってより低いコストと価格を生む。しかし、産業(yè)利益は産業(yè)自身の內(nèi)部効率の向上から來ています。これは限界利潤(rùn)で、限界があります。

現(xiàn)在、ZARAユニクロ、H&Mなどのブランドが逆走し、橫縦に織り交ぜ、競(jìng)爭(zhēng)が激しく「古い」アパレル業(yè)界でSPAモードを成功させる。それらのめざましい発展速度、特に余裕のある世界市場(chǎng)の拡張力は特殊な力を秘めているようです。私たちは「広い市場(chǎng)革新」の理論を借りてSPAモデルを解読しました。アップルが作ったように、産業(yè)価値チェーンの境界を破り、他の産業(yè)資源を統(tǒng)合し、利益の限界がないビジネスモデルを創(chuàng)造し、夕日産業(yè)を「広い市場(chǎng)」に參入させることができるという事実を明らかにしました。