“走出去”創(chuàng)業(yè)是很多企業(yè)的夢(mèng)想。對(duì)絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說，又都普遍面臨規(guī)模和實(shí)力較小、技術(shù)含量不高、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等現(xiàn)實(shí)問題。小企業(yè)如何走出一條跨國(guó)之路，溫州哈杉鞋業(yè)可作為“小船出?！钡臉颖尽?nbsp;      收購(gòu)是捷徑      在制鞋企業(yè)遍地開花的溫州，哈杉在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上遠(yuǎn)不如奧康、康奈等聲名顯赫。確切地說，哈杉現(xiàn)在的生意國(guó)外比國(guó)內(nèi)大，企業(yè)80％的利潤(rùn)來(lái)自海外市場(chǎng)，是一家名副其實(shí)的小型跨國(guó)公司。哈杉鞋業(yè)董事長(zhǎng)王建平說：“哈杉擁有的‘HAZAN’品牌是國(guó)際市場(chǎng)上的新秀?！?     哈杉鞋業(yè)的前身是溫州恒豐皮鞋廠，創(chuàng)辦于1991年，初創(chuàng)時(shí)只是一個(gè)擁有10幾名工人的手工作坊?！昂秃芏嗥髽I(yè)一樣，一開始我們只做OEM和ODM，給國(guó)外企業(yè)打工掙辛苦錢?！蓖踅ㄆ秸f。      1998年亞洲金融風(fēng)暴之后，王建平發(fā)現(xiàn)很多OEM的客戶突然不來(lái)了，于是，他決定去海外找市場(chǎng)，首先選擇了中亞市場(chǎng)。      1998年—1999年間，一雙成本約為4美元的鞋能賣20多美元，扣除7美元的中間成本，在俄羅斯還有100％—200％的銷售利潤(rùn)。但時(shí)間不長(zhǎng)國(guó)內(nèi)鞋企大量涌入，競(jìng)相壓價(jià)甩賣，利潤(rùn)越來(lái)越薄，不得已哈杉又將市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了非洲和美國(guó)，結(jié)局仍是價(jià)格戰(zhàn)。      2003年—2004年，中國(guó)制鞋業(yè)在世界范圍內(nèi)開始遭遇反傾銷危機(jī)。為了擺脫這種無(wú)休無(wú)止的價(jià)格戰(zhàn)和同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，繞開反傾銷，哈杉選擇了海外建廠這條路，同時(shí)通過收購(gòu)?fù)鈬?guó)品牌鞋企來(lái)打響自己的企業(yè)：在尼日利亞首期投資200萬(wàn)美元，成立哈杉（尼日利亞）大西洋實(shí)業(yè)有限公司，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)哈杉牌男用皮鞋，這是中國(guó)企業(yè)第一次在尼日利亞投資建廠；收購(gòu)意大利著名制鞋企業(yè)威爾遜公司90％的股份，這一步跨出去后，哈杉才最終走上了快速發(fā)展之路。      王建平覺得，要想在世界范圍內(nèi)擁有過硬的品牌不能靠自己造，惟一的捷徑是收購(gòu)。這一做法所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益超過預(yù)想。      國(guó)際化之路      哈杉在積累成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也在不斷汲取教訓(xùn)。在王建平看來(lái)，中國(guó)企業(yè)國(guó)外遇冷，最大的原因是還沒有掌握參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律，還不熟悉國(guó)際化的游戲規(guī)則。一方面用大量的廉價(jià)產(chǎn)品（低于成本價(jià)）無(wú)序沖擊國(guó)外市場(chǎng)，給當(dāng)?shù)氐闹圃鞓I(yè)和經(jīng)濟(jì)秩序造成致命的打擊。他國(guó)必然會(huì)采取貿(mào)易壁壘、反傾銷、甚至過激行為來(lái)應(yīng)對(duì)。另一方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)不注重品牌的培養(yǎng)，而熱衷于相互廝殺搞價(jià)格戰(zhàn)，在浪費(fèi)了國(guó)內(nèi)大量生產(chǎn)資源的同時(shí)，也讓自己在國(guó)際上失去了市場(chǎng)、利潤(rùn)和同盟。再有，在王建平看來(lái)，中國(guó)企業(yè)不善于融入當(dāng)?shù)?，往往脫離當(dāng)?shù)貙?shí)際，自我封閉進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，這樣對(duì)企業(yè)的發(fā)展不利。      哈杉海外戰(zhàn)略主要做了三方面工作：一是收購(gòu)與借勢(shì)。2004年，從收購(gòu)意大利著名鞋企威爾遜公司起步，通過精心融合、嫁接，把“喬梵尼·比思其”、“威爾遜”培育成公認(rèn)的國(guó)際品牌，并讓其在歐盟市場(chǎng)以及美國(guó)市場(chǎng)暢通無(wú)阻。      二是整合與雙贏。著力將國(guó)外名企的信息、研發(fā)、品牌、工藝等優(yōu)勢(shì)資源與國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行有效整合和共享，從而使哈杉的整體競(jìng)爭(zhēng)力得以穩(wěn)步升級(jí)。      三是融入所在國(guó)。哈杉在尼日利亞投資創(chuàng)辦的哈杉（尼日利亞）大西洋公司為當(dāng)?shù)亟鉀Q了近千人的就業(yè)問題并在黑人中培養(yǎng)管理干部、技術(shù)骨干300多名。無(wú)償幫助當(dāng)?shù)刂菩髽I(yè)解決冷粘技術(shù)工藝，培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓?yīng)商、經(jīng)銷商數(shù)百人，向當(dāng)?shù)丶{稅近800萬(wàn)美元等，這些使哈杉在當(dāng)?shù)厥艿綒g迎和尊重，并列為友好合作的典范企業(yè)。HAZAN皮鞋成為政府公務(wù)員的首選，在非洲主流市場(chǎng)占據(jù)了主導(dǎo)地位。       定戰(zhàn)略重人才懂規(guī)則      王建平將現(xiàn)在的“走出去”創(chuàng)業(yè)稱作是“水深、風(fēng)急、浪高、有魚”。怎樣才能在這種環(huán)境下捕到大魚呢？他的體會(huì)是三點(diǎn)：定戰(zhàn)略、重人才、懂規(guī)則。      定戰(zhàn)略，就是根據(jù)自己現(xiàn)有的實(shí)力、優(yōu)勢(shì)、能力和潛能，選擇在適合自己行業(yè)的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營(yíng)的整體策劃；著力尋找國(guó)際設(shè)計(jì)公司以及國(guó)際有實(shí)力的外貿(mào)企業(yè)集團(tuán)與國(guó)際著名連鎖店以及大公司建立產(chǎn)權(quán)關(guān)系，利用其經(jīng)濟(jì)實(shí)力和銷售網(wǎng)絡(luò)，把產(chǎn)品直接打入國(guó)際零售市場(chǎng)。      重人才，就是要突破人才瓶頸。為了滿足既通曉外語(yǔ)，又熟悉東道國(guó)投資環(huán)境和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的人才需要，既要大力招攬和聚集人才，又要充分利用好現(xiàn)有人才。王建平說：“企業(yè)要大量實(shí)現(xiàn)人才本地化，而不是將國(guó)內(nèi)的七大姑八大姨都帶到國(guó)外去幫你管廠子。另外思想品德尤為重要，不僅僅是針對(duì)中國(guó)人，對(duì)當(dāng)?shù)貑T工也一樣。當(dāng)年我在某國(guó)的幾個(gè)手下，瞞著公司一手發(fā)貨，一手收錢，全裝進(jìn)了個(gè)人腰包，所以員工品德對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展很重要?！?     懂規(guī)則，就是要盡快熟悉并運(yùn)用國(guó)際化的游戲規(guī)則。當(dāng)前走出去創(chuàng)業(yè)過程中，最基本、最實(shí)用的規(guī)則首先是管理規(guī)范化，要特別重視人權(quán)和安全；其次是經(jīng)營(yíng)合法化，包括照章納稅，真誠(chéng)合作，互惠雙贏；還有就是財(cái)務(wù)公開化，做到產(chǎn)權(quán)明晰，利益均衡。      王建平說：“一定要記住，在國(guó)際市場(chǎng)上行走，遵守規(guī)則就能暢通無(wú)阻，陽(yáng)光燦爛；違背規(guī)則就會(huì)四處碰壁，官司不斷。那種‘憑僥幸、靠人情、走后門’的不良思維習(xí)慣，是沒有出路的?！?