王培火認(rèn)為，品牌附加值的核心要素只有一個，這就是品牌的精神功能——文化理念。而正是這種精神功能，影響著消費者的行為方式。

　　一向以時尚男裝作為自己戰(zhàn)略陣地的太子龍控股集團，在7年前推出“龍?zhí)?rdquo;童裝之后，2012年又宣布進軍女裝。4月20日，太子龍女裝事業(yè)部戰(zhàn)略管理研討及人事任命會的舉行，意味著在“太子龍”這個中國男裝行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，從此有了自己的女裝品牌：TEDELON WHITE.

　　“我有一個夢想。”太子龍控股集團董事長王培火說出這幾個字的時候，一定想起了半個世紀(jì)前馬丁·路德·金的那場激情四溢、充滿理想的著名演講。作為政治家，馬丁·路德·金的夢想與人類的自由和尊嚴(yán)有關(guān)，而作為太子龍的“首席文化執(zhí)行官”，王培火的夢想?yún)s與人類社會最基本的組織細(xì)胞有關(guān)：“我的夢想就是要營造出一個時尚行業(yè)的‘和諧之家’。”

　　“親情館”的品牌組合

　　王培火所說的“和諧之家”，指的是太子龍正在著力打造的“親情館”。它是以現(xiàn)代家庭成員的整合需求為紐帶，旨在為家庭里每個消費成員都提供情感滿足和物質(zhì)認(rèn)同的一種現(xiàn)代終端集合模式。這個模式的獨特之處在于，它集合了太子龍旗下男裝、女裝和童裝等品牌，并且這些品牌恰好與現(xiàn)代家庭成員的個性化需求相吻合。它的商業(yè)創(chuàng)新之處，主要在于能科學(xué)地解決當(dāng)代商務(wù)精英人士無暇顧及家庭親情需要和男士不善逛街購物的傳統(tǒng)習(xí)慣，能夠用最短的時間一站式集約化滿足家庭成員的所有需要，從而償還男人對家庭的“負(fù)疚感”。比如，男人來店內(nèi)消費可能會想到給家里的妻子帶一件，女人來消費可能會給先生或小孩帶一件衣服。

　　太子龍之所以切入女裝，并與原有的男裝和童裝組合成“親情館”，進行親情營銷，是基于以下兩點認(rèn)識：首先，在太子龍的目標(biāo)消費群中，不外乎三種情形，已經(jīng)有家庭有小孩的、剛結(jié)婚成家的、即將成家的，這三種情形，無論哪一種，都有親情組合的消費需求。再者，按照馬斯洛的需求層次理論，層次更高的需求是精神和愛的需求。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，顧客的消費正在從單純的物質(zhì)消費向物質(zhì)消費以外的附加消費和心理感受轉(zhuǎn)變，服務(wù)因素逐漸取代產(chǎn)品質(zhì)量和價格而成為市場競爭的新焦點。

　　太子龍男裝品牌的目標(biāo)客戶群是30-45歲、有經(jīng)濟實力的男士，這個群體是社會的中流砥柱，也是最為忙碌、分散在社會各行各業(yè)的一類人，要尋找到他們，擴大太子龍品牌的影響，必須有一條精確的路徑。

　　為此，2005年，太子龍創(chuàng)建了子品牌——龍?zhí)?/a>。“龍?zhí)?rdquo;品牌以5-12歲男童為受眾目標(biāo)，以個性時尚的父母為消費主體。上世紀(jì)70年代末80年代初的年輕人逐漸成為父母，他們大部分都有著比較活躍的思維，喜歡新鮮事物，注重生活品質(zhì)，追求時尚、個性、健康、舒適的生活。他們普遍希望給孩子一個傳統(tǒng)文化熏陶和現(xiàn)代文明教育相結(jié)合的成長環(huán)境，給他們一個自由發(fā)揮個性的空間，使他們成為從小就自立自信、活潑機智的現(xiàn)代兒童。“龍?zhí)?rdquo;的童裝，就是圍繞著這樣一種風(fēng)格而設(shè)計的。

　　在王培火看來，能夠讓服裝品牌占有市場的，是對消費者心理的精確把握。“把握消費者心理，是品牌研究的重中之重。”因此，太子龍“親情館”的情感營銷模式，就要在下列三個方面著力：一是通過特色捆綁式的消費服務(wù)，來縮短或消除與消費者之間在時間、空間，特別是心理上的距離;二是更全面地了解客戶需要，針對目前家庭市場的需求差異，將以前單一的男性群體品牌喜好，升級為家庭組合品牌的認(rèn)同;三是引導(dǎo)“和諧的家文化”，也就是“愛的文化”，并將其發(fā)展為太子龍獨有的、無法復(fù)制的商業(yè)模式。

　　情感營銷的核心是服務(wù)的個性化和精確化，它需要準(zhǔn)確地洞察、把握顧客所希望的商品和服務(wù)個性，恰當(dāng)?shù)亟槿腩櫩偷馁徺I意愿。對這一點，王培火有著清醒而理性的認(rèn)識。“我們的‘親情館’會視選址、人才等綜合因素而設(shè)，不會冒進，待到有了足夠經(jīng)驗后才會迅速推廣。‘親情館’與其他獨立店面也會同時存在。”王培火說，即便“親情館”模式是一種很好的盈利模式，也需要有一個配套的團隊來支撐、實現(xiàn)這個盈利模式，如果人才團隊付諸闕如，那只能放慢速度。

　　多品牌戰(zhàn)略下的研發(fā)設(shè)計

　　明眼人早就看出，“親情館”模式的基石，是太子龍集團的“多品牌戰(zhàn)略”。

　　在商業(yè)史上，企業(yè)實施單品牌戰(zhàn)略，一個類型的產(chǎn)品出現(xiàn)問題而累及整個品牌的案例不勝枚舉。因此，在較為成熟的企業(yè)中，特別是日用消費品行業(yè)中，多品牌戰(zhàn)略成為眾多企業(yè)的選擇。

　　“不過，子品牌要成功推出，必須要建立在母品牌相當(dāng)成熟的基礎(chǔ)上，否則，不但花費了巨大人力、物力還難以成功，母品牌也會受到連累。”對于品牌，王培火有著自己的思考。

　　或許有著這樣的認(rèn)識，王培火在“太子龍”男裝品牌經(jīng)營了10年之后，才推出“龍?zhí)?rdquo;童裝，在17年后，才推出“TEDELON WHITE”女裝，以至有了今天和諧家庭式的“親情館”。

　　除了橫向地先后進入童裝、女裝并使用有關(guān)聯(lián)而不盡相同的品牌外，太子龍在自己的主業(yè)男裝品牌上，也進行了多品牌的延伸。

　　由太子龍收購的起源于法國的年輕時尚品牌RYMA，品牌定位是為全球都市年輕群體提供有品質(zhì)、積極健康的產(chǎn)品或服務(wù)，市場定位是25-35歲的都市青年。它以“Open mind，Open life”為品牌理念，以“Smart、Sharp、Shine、Sunny”為風(fēng)格基調(diào)，追求開放自由、積極健康的品牌文化，提出“素時尚”的全新理念，給當(dāng)前市場中將時尚等同于花哨、張揚、叛逆和純粹自我的氛圍注入了一股清新的氣息。

　　而創(chuàng)建于2007年的RIAB品牌，則將市場定位為30-45歲的城市精英階層，產(chǎn)品分為商務(wù)經(jīng)典、都市時尚和都市休閑三條線，以打造精致男人生活為消費定位，強調(diào)品牌獨有的新銳設(shè)計理念和修身剪裁的特殊工藝，保持著特有的淡定與睿智，使人們在繁簡之間找到一種“最適合的感受”，賦予時尚生活更高尚的格調(diào)。需要強調(diào)的是，這一品牌的產(chǎn)品打破了傳統(tǒng)商務(wù)男裝的定位和組貨模式，所有產(chǎn)品均為自主研發(fā)、打樣和生產(chǎn)制作，無貼牌產(chǎn)品，現(xiàn)在杭州、蘇州、寧波、南昌、武漢、重慶等城市設(shè)有數(shù)十家專柜。

　　那么，太子龍究竟用什么來支撐它的多品牌戰(zhàn)略?除了資金和相應(yīng)的專業(yè)人才之外，就產(chǎn)品的推出來說，令王培火感到底氣十足的，是他們強大的研發(fā)設(shè)計能力。

　　太子龍品牌研發(fā)中心，是太子龍服飾股份公司旗下的品牌孵化和產(chǎn)品設(shè)計團隊，目前擁有設(shè)計師、版師、裁剪師、樣衣師百余人。在“品牌主題開發(fā)模式”和“雙軌制的品牌升級戰(zhàn)略”驅(qū)動下，研發(fā)中心每年研發(fā)設(shè)計3000余款的新產(chǎn)品，同時還為300余家店鋪提供空間設(shè)計和陳列設(shè)計，為公司提供即時性的品牌推廣方案和項目策劃方案。

　　“未來研發(fā)中心的主要職能是拓展原太子龍的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，每年有計劃地延伸1-3條產(chǎn)品線，組建團隊，專項管理，逐漸轉(zhuǎn)化為新的業(yè)務(wù)分支。一旦時機成熟就從研發(fā)中心剝離，成立新品牌。”王培火告訴記者，研發(fā)中心在公司內(nèi)部起戰(zhàn)略指導(dǎo)、參與決策、人才孵化、產(chǎn)品線延伸、品牌孵化的作用。

　　在太子龍的“十二五”計劃中，研發(fā)中心將以主任設(shè)計師為首，每年培養(yǎng)兩個設(shè)計小組，專人研發(fā)新的產(chǎn)品線。初期目標(biāo)是保證目前豐富的產(chǎn)品品類和高市場占有率;中期目標(biāo)是太子龍在原有品牌標(biāo)識的基礎(chǔ)上，衍生出以“色系規(guī)劃”為方向的諸如黑牌、紅牌、藍(lán)牌、橘牌商標(biāo)，獨立形成研發(fā)分支，并有3個以上品牌從原品牌中剝離出來，進而獨立品牌運營，獨立開發(fā)終端，形成新的產(chǎn)品市場;遠(yuǎn)期目標(biāo)是建立至少10支獨立研發(fā)隊伍。

　　為了確保研發(fā)團隊的活力與創(chuàng)意的時尚意識，太子龍還積極與國內(nèi)專業(yè)院校成立博士后工作站，專業(yè)開展新材料、新工藝和新技術(shù)的定向研發(fā);與坐落在意大利PRADO的拉米工作室共同合作，精心挑選歐洲流行的天然面料，堅持把嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募?xì)節(jié)設(shè)計與高檔面輔料的選購結(jié)合在一起，以保證品牌品質(zhì)的精細(xì)。

　　時尚品牌的文化自覺

　　太子龍作為一個時尚品牌，其研發(fā)設(shè)計并不是人們想象的那樣閉門造車。恰恰相反，他們對于社會信息有著最靈敏的觸覺——小到一家直營店、加盟店的信息反饋，大到整個社會思想文化的動向，盡在他們的掌握之中。

　　“我們會從每家直營店、加盟店了解他們的銷售信息以及客戶信息，更好地凝聚他們的力量。”太子龍集團首席服裝設(shè)計顧問、被稱為“意大利時尚教父”的里卡爾多·拉米在接受《浙商》記者訪問時說，“太子龍要保證沒有一家直營店或加盟店掉隊，因為如果有一家店的情況不盡如人意的話，就會影響到整個連鎖鏈條，甚至影響到一個品牌能否順利打造。”

　　對于太子龍正著力打造不同風(fēng)格定位的子品牌，拉米的意見是，首先要針對市場、消費者的調(diào)研結(jié)果，確定最準(zhǔn)確的品牌定位。衣服本身必須具備清晰的理念，專業(yè)的品質(zhì)以及對于生活、時尚潮流的高度把握。

　　拉米舉例說，如今全世界正在開展一場熱烈的生活方式革命，人們在積極探討“什么是全新的、可持續(xù)的生活方式”，這場革命會全面而深刻地影響全球人們的生活，同樣會影響到商店里該出售怎樣的衣服。“店鋪不光是銷售衣服的地方，更是我們的家，所以必須力求完美。比如氛圍、顏色、陳設(shè)等，都需要根據(jù)我們想要跟消費者交換什么，以及我們要將衣服賣給什么樣的消費者這些問題來精心設(shè)計和布置。”

　　由拉米作為總設(shè)計師的“時尚中國”系列，可以說是拉米為太子龍精心設(shè)計、重磅推出的力作。“時尚中國”系列延續(xù)了太子龍剛毅內(nèi)斂的品牌性格和自信時尚的品牌形象，但區(qū)別于正統(tǒng)的經(jīng)典商務(wù)及休閑商務(wù)，這一系列整體突顯了典雅、時尚的歐洲風(fēng)格，服裝線條流暢，率性自然，并巧妙地把中國元素用隱約的細(xì)節(jié)進行了重新改造：絲綢質(zhì)地的扣帶、中國紅的紐扣線、紅色的褲線等打破了沉默的固化束縛，將經(jīng)典的黑、白、灰變得活力、時尚，不僅完美結(jié)合了歐洲的設(shè)計風(fēng)格和東方儒家文化，還深層次地挖掘了區(qū)域市場的文化積淀。這一系列在2011年中國式新男裝設(shè)計作品展中，一舉奪得了“最具市場潛力獎”。

　　“我們希望通過對服飾的創(chuàng)新突破，建立起一個屬于中國的民族符號，進一步釋放中華民族的底蘊和內(nèi)涵。”王培火認(rèn)為，品牌附加值的核心要素只有一個，這就是品牌的精神功能——文化理念。而正是這種精神功能，影響著消費者的行為方式。比如，耐克運動鞋和民族品牌的運動鞋，在很多情況下，是來自中國大陸的同一個貼牌廠商的同一個版型和同一種面料，即產(chǎn)品的外觀及物質(zhì)功能是完全一樣的，所不同的只是各自品牌所倡導(dǎo)的民族文化內(nèi)涵。

　　在這里，觸及到的，實際上是王培火的文化自覺。去年9月24日，“浙江省企業(yè)文化示范基地”落戶太子龍時，中國企業(yè)文化研究專家賈春峰教授對此評價說：“從太子龍領(lǐng)導(dǎo)人的眼光、思路、創(chuàng)意來看，不僅有文化自覺，而且還有品牌自覺，太子龍把這兩個自覺與企業(yè)發(fā)展運作緊緊融為一體。”

　　事實上，早在2007年，王培火就給自己加上一個新頭銜——首席文化官。“相比‘董事長’，我更喜歡這個新的頭銜。”王培火坦率地告訴記者說，2007年服裝產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的勞動密集型制造模式和營銷模式已經(jīng)走到了盡頭，不能再做“冒煙經(jīng)濟”，而要轉(zhuǎn)型去做品牌文化和時尚產(chǎn)業(yè)。“但無論是品牌，還是時尚，其核心依然是文化。如果沒有文化作為靈魂，品牌和時尚都是蒼白的。”

　　[對話]

　　記者：您認(rèn)為“全國優(yōu)秀企業(yè)家”這一稱號，是由于您的哪些成就而授予的?

　　王培火：太子龍這次能夠獲獎，我想原因是多方面的。

　　從宏觀層面上看，是我們一直堅持科學(xué)的品牌發(fā)展觀，大力推進節(jié)能減排，做的是“無煙工業(yè)”，并以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)回饋社會作為集團戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　從中觀層面上講，我們通過“實施品牌文化—產(chǎn)品研發(fā)—形象傳播—客戶服務(wù)”的“四位一體”品牌運營新模式，快速促進了企業(yè)集團由實體經(jīng)濟向品牌經(jīng)濟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級。

　　從微觀節(jié)點上講，我們通過實施適銷對路的商品管理，獨特的新品陳列和促銷企劃，建立了終端品牌運營的新模式，系統(tǒng)地解決了品牌在終端營銷上存在的根本問題，從而保持了較高水平的商品銷售毛利，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

　　記者：這幾年國內(nèi)經(jīng)濟形勢相當(dāng)嚴(yán)峻，一方面是一些服裝企業(yè)面臨生死抉擇;另一方面，服裝行業(yè)從總體來說是供大于求，庫存相當(dāng)嚴(yán)重。在這樣的大背景下，今年下半年，太子龍會采取哪些具體的措施來應(yīng)對?

　　王培火：一是用前所未有的力度來突出單店效益。營銷中心將推出直線加盟和客戶零風(fēng)險加盟，并對新進市場實行市場建設(shè)支持，設(shè)立市場建設(shè)費專項資金，對已有的成熟市場用高額的市場維護費返利給客戶，這樣有效地保證了客戶能在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，有較強的盈利能力;

　　二是在現(xiàn)有規(guī)模基礎(chǔ)之上做精直營門店，鼓勵分布在各地的直營店店長勇敢做“老板”，提升品牌認(rèn)同感，有效實現(xiàn)自我價值;

　　三是新成立商品管理中心，加強貨品管理和運轉(zhuǎn)能力，為單店績效助力;

　　四是終端支援部將深入研究消費群體，從視覺、銷售、貨品、競爭力等多方面對終端店鋪加強支持，為直營和加盟店鋪提供一致、周到的服務(wù)。

　　商場競爭雖然殘酷，但商業(yè)模式也不僅僅只有原教旨式的追求利潤最大化和赤裸裸的競爭博弈。它應(yīng)該有物競天擇，也應(yīng)該有共存共榮;它應(yīng)該有艱苦卓絕的奮斗經(jīng)歷，也應(yīng)該有詩情畫意的閑逸生活。就像有句話所說：他們賺的不是金錢，他們賺的是生活。

　　記者：太子龍可以說是服裝行業(yè)中轉(zhuǎn)型升級成功的一個經(jīng)典案例。但現(xiàn)在的許多浙商認(rèn)為，轉(zhuǎn)型升級并不是說說那么簡單，需要大量的投入，而他們?nèi)鄙俚那∏∈清X。您怎么看?

　　王培火：轉(zhuǎn)型升級當(dāng)然需要投入，但不僅僅是資金的投入。一個企業(yè)要做得長久，管理必須要跟得上。如果管理跟不上，寧可把發(fā)展的步子放慢點，否則太多的錢進來，反而會把企業(yè)害死。前不久，我們太子龍剛剛暫停了一個直營店，就是發(fā)現(xiàn)管理團隊跟不上。一個企業(yè)，無論有多好的盈利模式，都必須要有很好的團隊來支撐，來實現(xiàn)這個模式，否則就是空談。

　　記者：有人認(rèn)為，目前浙江企業(yè)存在的若干問題，是由于浙商過于浮躁造成的，您認(rèn)可這種說法嗎?您認(rèn)為太子龍是否浮躁?

　　王培火：這種說法并沒有錯，而且可以預(yù)料的是，中國這種浮躁的商業(yè)氛圍還會持續(xù)相當(dāng)長的時間。那些不把精力好好放在主業(yè)上的人，現(xiàn)在正在受到懲罰。我們太子龍17年來一直堅持做主業(yè)，正因為精力都放在主業(yè)上，行業(yè)一旦有個風(fēng)吹草動，我們就會敏銳地把握到，也就能先人一步地進行調(diào)整和布局。

　　記者：可是我聽說你們也做過房地產(chǎn)和股權(quán)投資之類的。

　　王培火：這個沒錯。不過在房地產(chǎn)上的收益，我們還是投到主業(yè)上來;我們做動漫，也是為做童裝提供文化支持，而不是為了做文化而做文化。有些品牌服裝企業(yè)在多元化經(jīng)營過程中走偏了，導(dǎo)致了這些年的品牌老化。

　　記者：對于浙商，您有哪些建議?

　　王培火：企業(yè)一定要按經(jīng)濟規(guī)律做事，浙商需要回歸生意的本源，不要總想著一夜暴富。任何投資都要講究回報率，但回報率絕不是你夢想的那種——超過合理的回報率，總有一天還是要還回來的。浙商需要對商業(yè)保持一種最基本的判斷力。