利潤從何而來?無非兩個方面：增收與節(jié)支，增加收入途徑、控制支出管道、獲得更高的凈現(xiàn)金流。但一收一支、一增一減說著容易，操作起來卻難度極大。

　　依據(jù)波特的理論，產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，整體發(fā)展水平距離產(chǎn)業(yè)邊界會有一定的距離，這段距離就意味著大的市場空間。這個階段，企業(yè)的首要任務(wù)是開疆拓土，搶占市場空白點，建立先發(fā)優(yōu)勢，以人、財、物的投入換來銷售收入和市場份額的持續(xù)提升，以粗放式的“廣撒”來實現(xiàn)“博收”。此時，市場開發(fā)速度的重要性遠(yuǎn)大于市場開發(fā)的深度，因為大的市場需求可以保持市場開發(fā)的高速度，而機會則稍縱即逝。很多中國企業(yè)就是抓住這個時機迅速崛起的，以速度沖擊規(guī)模的TCL就是典型的代表。

　　但當(dāng)產(chǎn)業(yè)非常接近產(chǎn)業(yè)邊界時，同時各個產(chǎn)業(yè)之間的邊界又開始出現(xiàn)交叉，這時對市場的爭奪已經(jīng)從原先的跑馬圈地升級到虎口奪食。以前是一分投入，三分產(chǎn)出;現(xiàn)在則是三分投入，一分產(chǎn)出，單純依靠營銷資源量的投入已經(jīng)產(chǎn)生不了預(yù)期的效果，精細(xì)化營銷勢在必行。精細(xì)化營銷不僅僅是營銷方式的精耕細(xì)作，對顧客滿意度的把握，對新消費趨勢的洞察，還包括對投入產(chǎn)出的細(xì)致評價，對銷售成本的有效管控，對高費效比的追求，成本控制應(yīng)當(dāng)成為精細(xì)化營銷的重要組成部分。

　　戴明在日本提出全面質(zhì)量控制，成就了戰(zhàn)后的日本工業(yè)。現(xiàn)在，在精細(xì)化營銷階段，同全面質(zhì)量控制一脈相承的全面成本控制也應(yīng)當(dāng)提到企業(yè)各個部門的注意之中。以前，采購、生產(chǎn)、財務(wù)等前端和職能部門對成本控制比較重視，而銷售部門通常被認(rèn)為是創(chuàng)收的部門，成本意識不強。所導(dǎo)致的直接后果就是銷售部門所獲得的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于研發(fā)、生產(chǎn)部門獲得的資源。當(dāng)競爭激烈時，研發(fā)后續(xù)乏力、生產(chǎn)工藝落后的弊端就暴露無遺，研發(fā)生產(chǎn)部門無法對銷售形成強有力的支撐。這是銷售部門單純以收入為導(dǎo)向的必然結(jié)果，只有銷售部門以投入產(chǎn)出為導(dǎo)向，企業(yè)的成本控制才會取得好的效果，企業(yè)的資源才能更為均衡地配置。

　　要全面成本控制，就要落實到幾個方面：一是全員成本意識，業(yè)務(wù)部門和職能部門、創(chuàng)收部門和支出部門的員工都要有成本意識;二是多角度、全方位控制成本，不僅體現(xiàn)在內(nèi)部管理成本的控制，更應(yīng)側(cè)重于外部銷售成本的控制，同時借貸資金較多的還需注重財務(wù)成本的控制，運用好財務(wù)杠桿;三是要避免重內(nèi)部成本、輕外部成本，重直接成本、輕間接成本，重資金成本、輕時間成本。尤其要避開這樣一個誤區(qū)：那就是只要銷售收入上去，花費多少都可以，導(dǎo)致對銷售費用的控制、對銷售費用的敏感度，遠(yuǎn)低于對財務(wù)費用和辦公費用的控制和敏感度。