中國動向(集團)有限公司董事會主席陳義紅

　　在日本，企業(yè)家個人的影響力越來越弱，企業(yè)文化越來越受到民族文化的影響，企業(yè)文化具有相似性。也就是說，他們的職業(yè)性已經(jīng)形成了。

　　中國的特點是社會發(fā)展快，機會多，導(dǎo)致人們的心態(tài)不穩(wěn)定。員工都想自己當老板，愿意自己去闖——這個很正常，因為在中國有這種機會。但在我所了解的日本企業(yè)文化里，有想自己出去闖蕩當老板這種心態(tài)的員工可能不超過1%或者2%，因為他們的機會很少。大部分人員的心態(tài)已經(jīng)很穩(wěn)定了，愿意為企業(yè)一直服務(wù)。

　　在日本，大家的企業(yè)文化比較一致，比如中國動向收購的菲尼克斯，現(xiàn)在四五十歲的人，大學(xué)畢業(yè)以后就一直在這個企業(yè)工作，基本就沒有動過。員工到了這個公司以后就在不斷地創(chuàng)新，不斷地改造，跟別人去競爭看誰做得更加細致。這是日本企業(yè)能夠精細化管理的原因。

　　說到企業(yè)文化，給我最大的感覺就是中國企業(yè)應(yīng)該更多地去借鑒和學(xué)習(xí)一些日本的企業(yè)文化。過去我們也不太理解，單個日本人肯定競爭不過中國人，但是可能3個中國人和3個日本人就無法競爭。舉例來說，假如是去談判，在同一個行業(yè)里，如果中國去了3個銷售產(chǎn)品的企業(yè)，那這個生意就很難做成，大家比的是壓價。而日本企業(yè)出去前，大家會先溝通好，他們告訴采購方自己能夠提供什么樣標準的產(chǎn)品，采購商可以來考察我們3個企業(yè)，你認為哪個企業(yè)更優(yōu)秀，就把生意給到哪個企業(yè)，他們不會簡單靠價格去競爭一個項目。

　　由于企業(yè)和企業(yè)的階段不一樣，中國的企業(yè)最怕?lián)Q“頭兒”，這樣的事例有很多。中國的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，換了老板，這個企業(yè)到底還能不能生存下去?這些都值得思考。

　　因為，在中國企業(yè)里人的因素過重，團隊沒有建立起來。但在日本的情況就大不相同，日本的社長、總經(jīng)理是經(jīng)常可以進行調(diào)整的，但實際上它的流程、制度和崗位是非常明確的。如果這個崗位做5件事，就踏踏實實做這5件事，即便人走了，再來別人也還是做5件事，哪件事跟上游銜接，哪件事跟下游連接，都是一個完整的鏈條，不管換誰都是做這件事情。

　　在日本并購最大的好處是我們?nèi)ナ召彽臅r候，即便換了總經(jīng)理，團隊的穩(wěn)定性仍然非常強。而在中國，收購一個企業(yè)，可能換個老板就要換一個團隊。這樣也導(dǎo)致我們更下定決心引進一些日本管理的流程到動向集團來。過去我們所說的中國的崗位責(zé)任制還不是真正意義上的崗位責(zé)任制，還是領(lǐng)導(dǎo)意志更強一些?？赡苓@個部門出了問題就是經(jīng)理的問題，公司出了問題，就是公司總經(jīng)理的問題。實際上在日本，哪個環(huán)節(jié)出了問題就會研究到底是哪個崗位出了問題，這是最大的不同。我們要調(diào)整崗位的能力，調(diào)整了崗位的能力，企業(yè)的能力也就增加了。

　　人們常說要做企業(yè)首先要找對人，人是非常重要的，但是大家誰意識到崗位和崗位流程有多么重要?因為在制度和流程下，可能更加重要的不是說你找對一個人，這樣企業(yè)風(fēng)險太大，這個人跳了怎么辦?這個人去當老板了怎么辦?這個人不做了怎么辦?這樣你可能就留不下資產(chǎn)了，所以日本企業(yè)已經(jīng)解決了這個問題。我們接手菲尼克斯時換了社長，接手幾個月以后，又換了項目總經(jīng)理，我們只從中國派出兩個人員——社長和財務(wù)總監(jiān)，這個團隊依然還在很好地運轉(zhuǎn)。

　　并購日本企業(yè)，千萬不要想改變它的企業(yè)文化，一是沒有辦法去改變，如果你改變了可能他就不會干了。更重要的是，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)日本的企業(yè)文化。動向在接下來很重要的工作就是整合，除了整合中日管理架構(gòu)之外，更為重要的是動向中國公司要學(xué)習(xí)菲尼克斯的企業(yè)管理、制度和流程。