產(chǎn)品思維的內(nèi)核講究的是簡單方便，少即是多，企業(yè)制度與流程也是如此。

　　王健林曾說過：“萬達(dá)制度的最大特點是能用，好操作，所有制度為有用而設(shè)，不搞形式主義?！边@樣一來，萬達(dá)制度中的內(nèi)容涉及的就是具體的工作指南以及員工關(guān)心的問題。

　　拿商業(yè)地產(chǎn)投資制度為例，10多年前萬達(dá)就把在投資中可能遇到的各種問題編成了商業(yè)地產(chǎn)投資100問，而在5年前最終合并成了50問。

　　這50個問題涉及土地、配套、地下、規(guī)劃、稅費等方方面面，比如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)成本如何、人工成本多少等等。無論去哪里發(fā)展項目，首先得用精確的數(shù)據(jù)回答這50個問題，而且所有數(shù)據(jù)要求用投資項目半徑3公里內(nèi)的其他項目做參照(如果周邊沒有參照項目，可以訪談?wù)賳T，訪談要求2人以上一起進(jìn)行)。

　　做完這一步，一個項目能不能上也基本清楚了。這就像一個標(biāo)準(zhǔn)的操作指南，即使是新人，也能直接上手。

　　2014版制度正文共52萬字，比2012版的90萬字近乎縮減了一半。表格化是萬達(dá)制度的一大特點，既清晰明了，還能節(jié)省篇幅;此外，萬達(dá)制度也講究快速迭代，每2年修訂1次的頻率，保證及時調(diào)整跟上變化形勢，又防止過于頻繁造成的人力成本損失。

　　在2014年萬達(dá)半年會上，王健林提出下半年萬達(dá)集團(tuán)總體目標(biāo)是資產(chǎn)超過5000億元，連續(xù)9年保持30%以上的收入增長。這些數(shù)字背后有著強(qiáng)大的計劃體系，每年9月，萬達(dá)計劃部就開始著手梳理明年所有項目計劃，如有哪些項目要開發(fā)?哪個要賣?給一個項目設(shè)計有多少個節(jié)點?在哪個階段有哪些節(jié)點?這些都會有一個全盤性的布局，簡單來說模塊化就是管理大綱。每個人只要管好自己的工作進(jìn)展節(jié)點就行了，任何一個管理者，即使對項目和工程不是很熟悉，看到模塊后也能對整個項目脈絡(luò)更加清晰。

　　萬達(dá)的管理可以說是軍事化的，時間觀念極強(qiáng)，對細(xì)節(jié)要求也非常高。這里有個不成文的規(guī)定：大大小小的會，下一級一定要比上一級提前早到5到10分鐘。而今年亮相的萬達(dá)的移動辦公App里，就有一個“會議管理系統(tǒng)”。進(jìn)入能看見日程安排、開會期間天氣及適宜穿著、上車時間地點及對接司機(jī)、座位等等信息，連吃飯時鄰座是誰也有。

　　散會同樣講究時間觀念，發(fā)言能縮不能拖，準(zhǔn)時散才是常態(tài)。

　　首先，會議通知時就明確會議開始及結(jié)束的時間。會議中，每件事項的討論時間都很明確。萬達(dá)開會講究的是拿干貨。PPT有規(guī)范的極簡風(fēng)格模板，一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3 張。對于一些重要的會議，有的與會發(fā)言者要提前預(yù)演，有時還不止一遍。即便是王健林講話，如果他說要講1 個小時，那基本上距離結(jié)束時間左右不會差5分鐘。

　　為了督促會后的任務(wù)落實，萬達(dá)還開發(fā)了一個任務(wù)追蹤系統(tǒng)。能顯示任務(wù)截止期限、目前完成進(jìn)度。項目負(fù)責(zé)人對照此匯報工作，并預(yù)計下次開會時的進(jìn)度情況等。記錄員會將這些數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，下次開會再一一核對，并建立新的任務(wù)進(jìn)度。另外，手機(jī)會在快接近任務(wù)節(jié)點時，自動提醒加快項目進(jìn)程。

　　對細(xì)節(jié)的極致要求也體現(xiàn)在了著裝規(guī)范上，比如女生的短裙裙邊距膝蓋不得多于10cm。而如果誰有天上班時間(8點到18點)沒有穿正裝，他自己還有部門領(lǐng)導(dǎo)都會被扣200。

　　關(guān)于多久能漲薪、能漲多少這樣的問題，萬達(dá)員工沒必要遮遮掩掩地打探，制度內(nèi)容中都已給出了答案。據(jù)悉，萬達(dá)員工單純調(diào)薪或平級調(diào)動幅度均不能超過20%，而如果在信息系統(tǒng)里操作超過20%，哪怕超過0.00001，流程都無法繼續(xù)。這樣也就避免了一些人為因素或者打擦邊球的情況。