“后省代”時代渠道如何拓展

　　將省代撤換為分公司，是目前運用得最為廣泛也最為成熟的一種方式。

　　業(yè)內(nèi)人士介紹，在閩派中，最為大規(guī)模清理省代的是安踏，在安踏上市之后，安踏有了充裕的資金，他們和總代談判，給予充分的經(jīng)濟補償，買斷其經(jīng)營權(quán)，用自己培養(yǎng)起來的分公司負(fù)責(zé)人取而代之，比較成功地進(jìn)行了一次渠道的大變革。

　　但并非所有分公司都取得了成功。如何調(diào)動分公司負(fù)責(zé)人，使之將經(jīng)營管理分公司作為自己的事業(yè)，是成功的關(guān)鍵。

　　重賞之下必有勇夫

　　這其實就是“重賞之下必有勇夫”的道理?！白尫止镜闹鲗?dǎo)人員進(jìn)行參股，只有他們都成為主人了，才能有力量。我們給他們股權(quán)，如果他們沒有錢投進(jìn)來，我們可以先給他們墊錢，然后再在利潤上進(jìn)行抵扣，如果分公司不這樣改造，到了一定程度肯定突破不了?！眳桥d群同時強調(diào)，但整個管控很重要，財務(wù)、人力系統(tǒng)都要控制在手上，分公司才不會脫韁。

　　利郎近幾年在分公司發(fā)展上取得了卓越的成效，關(guān)鍵點也是在用人之道。林金文坦言，利郎是給了分公司負(fù)責(zé)人足夠的成長時間及強勁的前進(jìn)動力。林金文介紹，利郎的分公司負(fù)責(zé)人有兩到三年的成長期，因為分公司的盈利需要一定的時間，在此期間，利郎的分公司負(fù)責(zé)人就已經(jīng)有了足夠的保障，讓其無后顧之憂。到了第三年，利郎才與之業(yè)績掛鉤，此時，利郎便給出了極高的業(yè)績提點。業(yè)界傳言，利郎分公司負(fù)責(zé)人有年薪100多萬元者。

　　聯(lián)營分公司分錢要合理

　　除了完全取代省代，還可以與省代聯(lián)營，即讓分公司成為省代與總公司共同的股份制公司，由總公司控股。“但這種做法很難成功，皇上和太上皇同坐朝堂的弊端太明顯了，權(quán)力分?jǐn)偟慕Y(jié)果往往是權(quán)力架空。”王先生談道。業(yè)內(nèi)傳言，與狼共舞、富貴鳥男裝均曾嘗試過聯(lián)營模式，但省代們最終都主動退出。

　　但也有人認(rèn)為，聯(lián)營運作不成功表面上看是因為省代和分公司存在長短期發(fā)展的意見分歧，實質(zhì)上，是分公司做利益分割時對省代不夠優(yōu)厚。“分公司有兩種，一種是以加盟為主的，這種是肯定賺錢的;另一種是以直營為主的，這種基本上虧錢。前者分紅沒有異議，后者卻不能按照賬面上負(fù)利潤來分呀!”林金文介紹，當(dāng)七匹狼遇到這樣的分公司，卻愿意拿出加盟部分的正利潤分給原省代，直營虧的那部分則自己擔(dān)著。這就是為什么七匹狼的聯(lián)營分公司能長久存在的本質(zhì)原因。

　　目前，七匹狼的聯(lián)營分公司是為數(shù)不多的成功案例，“他們給經(jīng)銷商20%~30%的股份，其實，七匹狼完全有足夠的實力完全收掉，但七匹狼不這么做。他們在做一個過渡，同時由于省代在當(dāng)?shù)氐母苌睿砸沧屖〈ゾS護(hù)當(dāng)?shù)氐恼P(guān)系?！绷纸鹞恼劦?。

　　區(qū)域代理商需要高度專業(yè)化

　　在閩派男裝以省代或分公司為中間渠道商的主流模式下，帝牌、才子、虎都等企業(yè)卻創(chuàng)舉性地在部分省份用區(qū)域代理商取代了省級代理商。

　　區(qū)域代理商的角色功能和省代其實是大同小異的，他們同樣是代理商，只是區(qū)域代理商所代理的區(qū)域變小了，他們也同樣會發(fā)展經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商開店及進(jìn)行店鋪管理。但正是代理的區(qū)域變小了，他們相對于省代，更為靈活，更具活力，也更易管控?！八麄儽仁〈钊氲貐^(qū)，更熟悉當(dāng)?shù)厝宋?，我們與他們的溝通也更直接?！钡叟聘笨倕舞熣劦?。

　　2006年，才子在其品牌初創(chuàng)期，創(chuàng)造了這一渠道模式，這種模式成就了一批草莽英雄。他們憑著一腔激情，在各個區(qū)域迅速鋪開，以福建市場為例，才子在廈門、莆田、南平等一些設(shè)區(qū)市設(shè)下了區(qū)域代理商，這些代理商迅速拿下了福建市場。

　　但業(yè)內(nèi)人士指出，隨便找些人做區(qū)域代理就能開拓市場的時代已經(jīng)過去了?，F(xiàn)在的區(qū)域代理商要求很高，因為他們直接更面對市場，他們需要做到像渠道零售商一樣專業(yè)，做區(qū)域代理才有意義。

　　如今做得比較成功的是帝牌，2008年開始，呂锜開始在部分省份采用區(qū)域代理制，借用區(qū)域代理制制衡與警醒其他省份的省代，如今其營銷體系的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為省代、分公司、區(qū)域代理分別占比30%、40%、30%，是一個比較合理的結(jié)構(gòu)。呂锜介紹，為了使得區(qū)域代理商更加專業(yè)，帝牌加強了對區(qū)域代理商在貨品管理與團(tuán)隊建設(shè)方面的扶持。

　　建立直營零售系統(tǒng)

　　當(dāng)面臨總代無心拓展市場，而經(jīng)銷商又缺乏足夠的資金實力開更多店時，七匹狼運動革命性地獨創(chuàng)了圣沃直營零售系統(tǒng)。

　　這個系統(tǒng)獨立于原有的省代與分公司之外，它由七匹狼運動總公司直接管控，獨立核算。據(jù)圣沃系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人林聲森介紹，它的游戲規(guī)則是這樣：只要經(jīng)銷商有意愿而市場又還需進(jìn)一步拓展，圣沃系統(tǒng)就可以為經(jīng)銷商注入資本，開出來的店由經(jīng)銷商與圣沃系統(tǒng)共同所有，利益分?jǐn)?。所以這樣的店既是公司的直營店也是經(jīng)銷商的加盟店，但控制權(quán)由公司掌握，日常經(jīng)營由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，圣沃系統(tǒng)會提供“保姆式”的扶持，幫助經(jīng)銷商管理好店鋪，同時也監(jiān)控店鋪的運營。

　　圣沃系統(tǒng)以這樣的操作方式，如今已經(jīng)在多個省市開出了200多個這樣的店，在義烏、唐山等地區(qū)還實現(xiàn)了一個經(jīng)銷商開出多個這樣的店，實現(xiàn)了經(jīng)銷商的公司化運作。林聲森表示，借助這個系統(tǒng)，七匹狼運動大大地加快了渠道的拓展速度，同時也保證了渠道的質(zhì)量。

　　據(jù)林聲森介紹，在七匹狼運動的構(gòu)想里，未來，圣沃系統(tǒng)下的經(jīng)銷商甚至還可以在圣沃的扶持下再代理其他的品牌，成為專業(yè)的渠道運營商。