福特公司大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)型汽車的戰(zhàn)略;通用汽車公司采取縱向一體化戰(zhàn)略，并且針對市場每個層次顧客的喜好設(shè)計相應(yīng)的汽車等等。非凡的戰(zhàn)略曾經(jīng)引領(lǐng)這些公司走向輝煌，然而，當(dāng)所處的競爭環(huán)境發(fā)生變化時，這些公司都發(fā)現(xiàn)改變公司的戰(zhàn)略方向是一件極其困難的事。 　盡管公司難以改變戰(zhàn)略的原因很多，但很明顯的一個原因就是大多數(shù)公司的戰(zhàn)略思維并不是其核心管理能力。實際上，公司正在逐步將越來越多的戰(zhàn)略規(guī)劃工作外包出去。公司往往依靠咨詢公司提供戰(zhàn)略方向的建議，而不是把戰(zhàn)略思維能力作為公司高層主管的一個核心能力來培養(yǎng)。 　哈佛商學(xué)院教授克萊頓克里斯滕森將介紹一整套方法，來幫助公司高管自己醞釀出有創(chuàng)造性和連貫性的公司戰(zhàn)略并加以貫徹執(zhí)行。更重要的是，管理者可以反復(fù)使用這套方法對公司發(fā)展方向進(jìn)行再評估。這樣，不僅培養(yǎng)了自身在戰(zhàn)略思考上的能力，同時也增進(jìn)了對戰(zhàn)略決策與市場之間關(guān)系的了解。 　管理者們在制定和實施公司競爭戰(zhàn)略時往往面臨兩個特別棘手的難題：首先是要確保公司戰(zhàn)略所體現(xiàn)的不是管理團(tuán)隊的偏見，這些偏見可能源于公司以往的成功;第二個困難是，一旦公司制定了一個切實可行的戰(zhàn)略，必須確保其資源配置準(zhǔn)確無誤地體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略思想。換句話說，企業(yè)戰(zhàn)略必須反映公司的現(xiàn)實環(huán)境，而資源配置則必須反映公司戰(zhàn)略。然而，公司極少能真正取得這種一致性。 　制定一項協(xié)調(diào)一致、詳細(xì)周密的戰(zhàn)略來實現(xiàn)公司目標(biāo)非常困難。本文將介紹一種分三階段進(jìn)行的方法來解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰(zhàn)略必須解決的根本問題;第二階段的任務(wù)是制定公司戰(zhàn)略;而第三階段則是針對貫徹公司戰(zhàn)略所進(jìn)行的眾多項目制訂行動計劃。 　第一階段：找出公司競爭環(huán)境中的驅(qū)動力 　要解決任何問題，首要任務(wù)就是正確界定這個問題。制定戰(zhàn)略的第一階段就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因，即驅(qū)動力(driving forces)——也就是存在于公司競爭環(huán)境中的經(jīng)濟(jì)、人口結(jié)構(gòu)、技術(shù)或競爭等方面的因素，它們要么對公司構(gòu)成威脅，要么是給公司帶來機(jī)遇。 　在界定驅(qū)動力時，管理團(tuán)隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激蕩(brainstorming)的方法提出一些假設(shè);其次，通過圖表來說明驅(qū)動力實際上是如何發(fā)揮作用的——這一過程被稱為圖解法(mapping)，從而檢驗先前的假設(shè)并加深對它們的理解。 　第二階段：針對驅(qū)動力制定公司戰(zhàn)略 　公司戰(zhàn)略的形成包括三個步驟：首先，你需要通過腦力激蕩集思廣益，就所需采取的措施提出各種想法，然后針對各個驅(qū)動力提出行動計劃;其次，你必須將這些行動計劃畫在一個矩陣圖中，感覺一下它們之間是否和諧一致;最后，你還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰(zhàn)略時各職能部門所需承擔(dān)的任務(wù)。 對戰(zhàn)略進(jìn)行腦力激蕩 首先按重要程度對驅(qū)動力進(jìn)行排序，高管分組從最重要的驅(qū)動力入手，通過腦力激蕩逐一針對各個驅(qū)動力提出可能采取的各種防范或利用措施，它們應(yīng)該是具體的、以行動為導(dǎo)向的。 　制作戰(zhàn)略矩陣圖 使用這種方法制定公司戰(zhàn)略時，為避免針對某一驅(qū)動力所采取的行動會與針對另一個驅(qū)動力所采取的行動相矛盾。高管在作圖時，應(yīng)將驅(qū)動力按重要性依次排列在矩陣中每列的頂部，公司的主要職能列于每行的左側(cè)，然后將針對每個驅(qū)動力所作出的戰(zhàn)略概述填入矩陣圖中相應(yīng)的方格中。 最后，管理者就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅(qū)動力的總體戰(zhàn)略思想。通過討論和再思考，高管還必須對每個方格中的想法進(jìn)行討論和推敲，以驅(qū)動力圖為衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改完善。在這一評估過程中，要把每行各方格中的行動計劃相互進(jìn)行比較，以確保它們彼此之間協(xié)調(diào)一致，并解決任何矛盾沖突。 　對職能部門的戰(zhàn)略進(jìn)行圖解分析 精心制作的戰(zhàn)略圖有助于管理者們擺脫束縛，在概念層面上深入考慮應(yīng)該采取什么行動，這樣他們就不會陷入過早地討論如何采取行動的泥沼。 戰(zhàn)略圖用文字和數(shù)字所無法做到的方式，清晰、形象地將管理者們所做的假設(shè)明確地展現(xiàn)出來。由于公司戰(zhàn)略一般是通過各職能部門貫徹實施的，克里斯滕森教授發(fā)現(xiàn)最有效的方法是先畫出各職能部門的戰(zhàn)略圖，即戰(zhàn)略矩陣圖中每行末尾的總結(jié)性概述。 　對戰(zhàn)略進(jìn)行圖解分析的方法和對驅(qū)動力進(jìn)行圖解分析的方法一樣。首先在活動掛圖板上畫一張空白的矩陣圖，接著找出兩個最重要的途徑，通過它們來實施公司的戰(zhàn)略。這兩個途徑確定了戰(zhàn)略圖中的橫軸和縱軸。高管通常需要重復(fù)幾次才能畫出一張反映了深刻理解問題的戰(zhàn)略圖。 　第三階段：為實施戰(zhàn)略的項目制訂計劃 　通過驅(qū)動力來制定公司戰(zhàn)略，最后一個階段是針對戰(zhàn)略實施過程中如何使用資金和人力做出一份具體的計劃。只有當(dāng)管理層經(jīng)過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰(zhàn)略保持一致時，公司才能實施戰(zhàn)略變革。 　綜合項目計劃幫助管理人員將公司戰(zhàn)略描繪成一系列新的產(chǎn)品、服務(wù)以及流程開發(fā)的項目。如果一個管理團(tuán)隊真想實施公司戰(zhàn)略，他們就必須預(yù)先在財力和人力方面做好準(zhǔn)備，以便為完成每項戰(zhàn)略行動開展一系列的項目。 該團(tuán)隊?wèi)?yīng)該大致了解這些項目所要達(dá)到的目的、項目的規(guī)模、可能承擔(dān)的風(fēng)險，以及項目啟動和完成的先后順序等。當(dāng)團(tuán)隊根據(jù)現(xiàn)實情況對戰(zhàn)略計劃可行性進(jìn)行最終評估時，一定要確保戰(zhàn)略計劃中關(guān)鍵項目的實施是公司力所能及的。 一家公司的高級管理人員可以通過一次又一次地制定戰(zhàn)略計劃，積極培養(yǎng)自己在這方面的出色技能。這就要求管理團(tuán)隊必須親自參與公司戰(zhàn)略的制定。 確定驅(qū)動力以及針對驅(qū)動力所制定的公司戰(zhàn)略并且定期復(fù)評，一定是一個反復(fù)進(jìn)行的過程，不容敷衍了事。如果公司將這些工作作為制訂年度計劃的有機(jī)組成部分，公司的管理人員將會成為出色的戰(zhàn)略思想家。 　以巴特菲爾德紡織品公司(Butterfield Fabrics)，一家價值3.5億英鎊的英國制造商為例，巴特菲爾德公司是歐洲最大的涂層織物及膠合織物生產(chǎn)商。但在1995年，盡管市場在不斷擴(kuò)大，該公司的銷售卻停滯不前。各類產(chǎn)品都面對激烈的競爭，更糟糕的是，公司最近幾年推出的新產(chǎn)品沒有一個能成為暢銷產(chǎn)品。 雖然新產(chǎn)品帶來的銷售額抵消了老產(chǎn)品收入的下滑，但制造成本也隨之上升，從而導(dǎo)致公司利潤不斷下滑。該公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展也慘糟失敗。盡管巴特菲爾德公司的戰(zhàn)略是充分利用自己作為行業(yè)老大所擁有的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)范圍效應(yīng)以及聲譽(yù)，而公司在新產(chǎn)品和服務(wù)方面的投資也與這一思想相吻合。但是這種戰(zhàn)略顯然是行不通了。 雖然意識到并迫切希望解決公司存在的問題，但高管們在應(yīng)采取何種措施的問題上意見不一。他們將原因歸咎于自己在看問題時過于注重細(xì)節(jié)。于是他們轉(zhuǎn)而構(gòu)思了一份公司宣言，將它作為公司決策者們的行動指南。 宣言這樣寫道：“巴特菲爾德紡織品公司的戰(zhàn)略是，針對全歐洲范圍內(nèi)的主要客戶開發(fā)并生產(chǎn)可使公司贏利、具有增值效應(yīng)、質(zhì)量超群的織品。我們將通過瞄準(zhǔn)具有重大發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域來鞏固公司作為所服務(wù)市場領(lǐng)先者的地位?！? 　結(jié)果如何呢?盡管這些管理人員為了改善公司狀況付出了巨大努力，但一年之后情況幾乎依然如故。巴特菲爾德公司的情況是不是能引起很多高管的共鳴呢?看看他們按照三步法畫出的驅(qū)動力圖和戰(zhàn)略矩陣圖。