溫州民營企業(yè)從始至今，風(fēng)風(fēng)雨雨二十余年的歷程，成就了一大批民營企業(yè)巨星，他們的成功曾一度激起了中國資本市場波瀾，更為中國的漢語詞典里新添了“民營經(jīng)濟(jì)"一詞，溫州作為全國最大的民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展中心，以其獨(dú)特的輕工產(chǎn)業(yè)聚集群，吸引了海內(nèi)外成千上萬的人才為之拼搏，溫州的經(jīng)濟(jì)騰飛離不開這些人才起到的巨大作用。然而 “人才"卻又長期成為許多中小鞋企的一塊心病。 目前，溫州中小型鞋類企業(yè)面臨最大的困難不是資金，不是市場，而是人才的緊缺，專業(yè)人才的缺乏成為企業(yè)發(fā)展的難點(diǎn)。僅溫州地區(qū)2006年秋季新品上市期間，筆者從營銷類人才招聘信息就可知：有三十多家大中型鞋企需求的大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、市場拓展、辦事處經(jīng)理等人才超過150多人，總部招聘的營銷經(jīng)理、企劃經(jīng)理據(jù)不完全統(tǒng)計也有20多名。 由此可知，鞋業(yè)界每季新品上市場的時候，也是職場大變動的時候，一些職場新手和老手紛紛上陣。表面看來，企業(yè)煥然一新，但一些鞋企老板表示：部分營銷人才（其實(shí)企劃、行政、生產(chǎn)、品質(zhì)等崗位的人才也同樣）根本沒有從更為寬廣的渠道獲得有價值的營銷新思路，他們在謀職過程中，流動性很快，溫州也就這么大，會經(jīng)常見到他們的身影，穿梭于企業(yè)之間。問及某些職業(yè)經(jīng)理人的新思路，他們基本上隨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的思路去看行業(yè)發(fā)展，有點(diǎn)“人云亦云"的味道，雖然這樣可以讓中小型企業(yè)少走彎路，但企業(yè)本來的個性卻因此被淡化，最終職業(yè)經(jīng)理人避免不了企業(yè)走人的命運(yùn)。 正是在這樣的職場背景下，近幾年來，有些職業(yè)經(jīng)理人在這個圈子里無法再尋求到自己的更高價值點(diǎn)，干脆自己創(chuàng)業(yè)，有辦鞋廠的，有辦廣告公司的，有搞咨詢機(jī)構(gòu)的，有經(jīng)營鞋業(yè)分公司的…..陣容也多樣化，其結(jié)果也是“幾多歡喜幾多愁"；又有部分職業(yè)經(jīng)理人為了謀求更高的發(fā)展機(jī)會，從大企業(yè)下到中小型企業(yè)，完成區(qū)域經(jīng)理到營銷副總的精彩一跳，“一跳"不成功，然后“再跳"；還有部分職業(yè)經(jīng)理人離開溫州這個太熟悉的地域，分流到廣東的鞋業(yè)基地淘金，成為國際品牌或擦邊國際品牌的“雇傭軍"。當(dāng)然近幾年，不乏一些跨行業(yè)的人才精英進(jìn)入本行業(yè)，不僅帶來了其它行業(yè)的先進(jìn)模式，更使鞋企職業(yè)經(jīng)理人的隊(duì)伍成為多元化，跨行業(yè)引進(jìn)人才，也成為鞋企老板另辟蹊徑的用人新策略。 分析其原因，則是老板與職業(yè)經(jīng)理人由于價值取向不同，矛盾由隱而顯，最終激化，由此造成了人才隊(duì)伍的分流現(xiàn)象。一些職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為，老板把人才當(dāng)外人看，老板不放權(quán)，工作沒有辦法展開。老板呢，則說職業(yè)經(jīng)理人不敬業(yè)，好不容易熟悉了企業(yè)的流程，遇到發(fā)展困惑，就沒有了信心，就想跳槽，沒有幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展，從這個角度而言，溫州的職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)只起到了一個促進(jìn)的作用。正是上述的矛盾，人才被推向了“邊緣"，出現(xiàn)了“人在邊緣"的現(xiàn)象， “人在邊緣"的現(xiàn)象有很多的原因，筆者想分別從企業(yè)的角度和職業(yè)經(jīng)理人的角度來分別闡述“人在邊緣"的實(shí)質(zhì)。 （一）、從企業(yè)的角度而言，職業(yè)經(jīng)理人難過的“三道門檻" 制鞋業(yè)屬勞動密集型行業(yè)，其產(chǎn)品的科技含量并不太高，各中小企業(yè)都是從家庭式作坊慢慢發(fā)展而成，習(xí)慣性的作坊管理模式依然根深蒂固，再加上部分企業(yè)一貫重視產(chǎn)量，善于追風(fēng)模仿等，使市場環(huán)境的科學(xué)化和正規(guī)化的管理理念在企業(yè)之中得不到施展，這種無形中給人才設(shè)置了三道無法跨越的“門檻"，人才只能在企業(yè)的“邊緣"緋徊，沒有辦法融合在企業(yè)當(dāng)中去。 （1）、企業(yè)家族化的管理方式把人才拒之門外。眾所周知，民營企業(yè)幾乎是清一色的家族團(tuán)隊(duì)，家庭化的管理模式在某種意義上說有它的獨(dú)到優(yōu)勢，它無形中保護(hù)了家族在企業(yè)王國的統(tǒng)治地位，而它的另一面卻明明白白向公眾展示出家族人員與外人之間不可逾越的鴻溝，因此，多數(shù)聰明的職業(yè)經(jīng)理人也就很自然地退而避之了。 一個企業(yè)，在它還是一個雛形或者說是處在家庭式作坊的時期，家庭化的管理是維系生存與發(fā)展的最好模式，當(dāng)它發(fā)展到一定的規(guī)模，具有一定產(chǎn)能和市場以及擁有自己的品牌后，多元化的管理空間隨著企業(yè)的成長不斷增加，這時它需要的是一種適應(yīng)自己企業(yè)發(fā)展的文化，來調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各部門的員工思想，在正確的理念支配下，聚合成一個強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，推動企業(yè)向前發(fā)展，否則，企業(yè)的內(nèi)部文化將是另一種現(xiàn)象，在溫州，家族式企業(yè)的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型成為溫州鞋企的一個難題，目前的狀態(tài)顯得難以適應(yīng)市場的發(fā)展，可謂步履維艱！ （2）、經(jīng)驗(yàn)主義在作怪。有人說，企業(yè)家缺的是思維，企業(yè)缺的是人才，沒有思維的老板只憑經(jīng)驗(yàn)來運(yùn)作企業(yè)，其結(jié)果是可想而知的，好人才到了這個企業(yè)也會成了庸才。 經(jīng)驗(yàn)是一篇?dú)v史，也是一種財富，如果一個企業(yè)只一味地承認(rèn)過去，而不展望未來求發(fā)展，經(jīng)驗(yàn)將會變得腐朽而不值一文，據(jù)筆者親身體會，習(xí)慣性的經(jīng)驗(yàn)主義加之家族化的管理是阻礙人才戰(zhàn)略的重要因素，具體而言，在企業(yè)內(nèi)部，某個部門根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要，結(jié)合企業(yè)制訂一套合理的發(fā)展方案，這個方案往往剛開始或還沒開始，就會被“我們以前沒有這樣做，還不是成功了"、“等等看吧"，或者“我們沒有必要對某某做出投入"等等理由而拒之門外，新的方案被一些老板認(rèn)為是“燒錢運(yùn)動"的開始，這種現(xiàn)象在中小型鞋企表現(xiàn)得非常突出。 創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展之道，一個企業(yè)要想創(chuàng)造新的輝煌，就必須善于請賢、留賢、用賢，劉備如果沒有諸葛亮之助，也就沒有“三國鼎立"之勢。這里有一個知名鞋企老總善于納柬的成功案例，就從正面來說明了這個道理： 某鞋企總裁辦主任斗膽給老總發(fā)的電子郵件的部分內(nèi)容如下： ·多品牌發(fā)展后，在目前情況下，是整合在一起經(jīng)營，還是單個品牌分開操作好？ ·營銷的成功以前是粗放式的成功。是否有必要從粗放式的經(jīng)營轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)作 ·在人才的使用上是否需要更加技巧化 ·如何保證企業(yè)決策更加地科學(xué)化，決策真正的智囊團(tuán)在哪里？ ·企業(yè)真正的核心競爭力在哪里。是個人，還是團(tuán)隊(duì)；是營銷還是生產(chǎn)；是制度還是文化，還是沒有形成？ ·企業(yè)文化如何從“老板文化"轉(zhuǎn)向“企業(yè)文化"，如何保證企業(yè)文化的可持續(xù)發(fā)展性，老板的思想如何落地？ ·我們已經(jīng)是一個優(yōu)秀的企業(yè)，下一步如何從“優(yōu)秀"走向“卓越"，如何在溫州脫穎而出？ ·如何保證企業(yè)從個人的成功轉(zhuǎn)向團(tuán)體的成功與持續(xù)成功 這位總裁辦主任以后在自己的自述故事中寫到：“這是一次賭博！……"，不過，他賭成功了，因?yàn)椋@次的郵件得到了他老板的重視，在老板從香港回來召開的一次總裁辦公會上，老板一字不落地念了出來，希望能引起高層的重視。這就是一個企業(yè)老總成功用賢的案例。如今這個企業(yè)在知人善用的老總領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)不斷創(chuàng)新，該企業(yè)發(fā)展已成為皮鞋行業(yè)唯一一個行業(yè)標(biāo)志性品牌，當(dāng)然這位總裁辦主任也應(yīng)該功不可沒，正由于該集團(tuán)總裁辦主任與企業(yè)一同發(fā)展，他也被評為“中國企業(yè)最具敬業(yè)力職業(yè)經(jīng)理人"榮譽(yù)稱號。 （3）、問責(zé)不授權(quán)，螺旋式的目標(biāo)管理讓人才站在門檻的邊緣。據(jù)筆者平時與同行交談以及調(diào)查表明，企業(yè)從事高層管理的人員最頭痛的事就是企業(yè)只問責(zé)而不授權(quán)，螺旋式的目標(biāo)管理讓人永遠(yuǎn)看不清目標(biāo)在哪里，距離有多遠(yuǎn)。從而也就造成了企業(yè)的高層管理人員流動量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工流動量。 我們常聽有人講：企業(yè)要環(huán)境留人、薪金留人、情感留人，創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部良好的工作生活環(huán)境，建立企業(yè)與員工共同發(fā)展的平臺，這是最好的留人方式。然而，許多企業(yè)為保證生產(chǎn)的運(yùn)行，全靠制度化管理支撐和維持企業(yè)的工作局面，一層一層，一級一級全是問責(zé)制度，這里罰多少、那里罰多少，從管理人員到普通員工每個人總覺得自己已被企業(yè)裝進(jìn)一個固定而又狹小的空間里，失去了能動作用。 有很多的企業(yè)老板習(xí)慣性地親力親為，無論大事小事都只自己一手抓，一手管，不給管理任何權(quán)力的空間，使管理者感到自己的職權(quán)被削弱、被架空，工作積極性與信心被磨滅，一些有創(chuàng)意的方案，其作用也在這種狀況下被淡化，自己在員工的威信也喪失，甚至還認(rèn)為連自己的職業(yè)道德都被老板猥褻，所以，他們只有放下這個不屬于自己的包袱，另辟蹊徑。 再者，許多企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不明確，從管理人員到普通員工看不到企業(yè)的遠(yuǎn)景，企業(yè)的前途如同一架“螺旋梯"，無論你怎么爬，永遠(yuǎn)看不見終點(diǎn)。我們常提“互利、互贏、互榮，以廠為家"的口號，但在實(shí)際卻不能給員工提供明確的目標(biāo)，讓人找不到成功的感覺，人才也自然地流失了。 （二）、從職業(yè)經(jīng)理人（以下以營銷職業(yè)經(jīng)理人為案例）角度來分析“人在邊緣"現(xiàn)象： 在溫州，一線鞋企營銷經(jīng)理人，是要靠敬業(yè)和能力去適應(yīng)市場的，總部營銷經(jīng)理人也是想著如何適應(yīng)“溫州模式"去有效爭取職場的生存和發(fā)展。在職業(yè)的規(guī)劃中，成功的職業(yè)經(jīng)理人很多，有的甚至已成為公司的事業(yè)經(jīng)理人了，因?yàn)槭聵I(yè)經(jīng)理人能與企業(yè)建立共贏的發(fā)展機(jī)會，老板與經(jīng)理人之間被合作至上的因素緊密捆綁，筆者有一個鞋企的朋友，他就完成了“職業(yè)"到“事業(yè)"的轉(zhuǎn)變，如今他不僅是某鞋業(yè)公司的營銷總經(jīng)理，也是這個企業(yè)事業(yè)的一個重要骨干，這樣，先進(jìn)的經(jīng)營理念能有效地導(dǎo)入企業(yè)，把家族企業(yè)現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步提升，如今該企業(yè)也由原來的一個普通鞋企，成為了一個優(yōu)勢非常明顯的民營企業(yè)。 但在現(xiàn)代職場中，也有“鐵打的營盤留不住流動的兵"，《溫州都市報》招聘信息欄就經(jīng)常登載鞋企招分公司經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、市場部經(jīng)理、營銷部經(jīng)理、營銷副總、營銷總監(jiān)的信息。 分析原因：有些在市場才做幾年的營銷經(jīng)理，由于在業(yè)務(wù)上遇到挫折，總把自己職場上的失利推向老總，認(rèn)為自身“價值"了不得，有高深的理論，擺“架子"、拿“跳槽"作解脫。說穿了，鞋業(yè)營銷經(jīng)理還是要放不下“架子"，先進(jìn)的理念與實(shí)踐長期磨合的過程還是沒有勇氣堅(jiān)持下去，純粹單